Vom AK zum Betriebsvergleich

In einer ordentlichen Anwaltskanzlei werden die Informationen zu jeder Akte seit jeher sorgfältig festgehalten. Dort finden sich die Adressen der Beteiligten, der wesentliche Teil der Mandantenbuchhaltung und natürlich alle weiteren Daten, die sich aus den gesammelten Schriftstücken ergeben. Das wichtigste ist im „Handaktenblatt“ zusammengefasst. Der Einstieg in diese „Datensammlung“ ist das traditionelle Prozessregister. Gern übersehen wird der andere mögliche Einstieg über die Finanzbuchhaltung, die der Anwalt für steuerliche Zwecke vorzulegen hat: In ihr sind die in Geldflüssen der Kanzlei ausgedrückten Geschäftsvorfälle (gerade auch die mit Aktenbezug) abgebildet und für den Kundigen ablesbar. Der Anwalt kommt mit den traditionellen Aufzeichnungen gut zurecht. Die wenn auch nur scheinbar geheimnisvolle Finanzbuchhaltung verbirgt ihm eher Sachverhalte als dass er sie erkennt. Derzeit kann sich der Anwalt in aller Regel die Daten des Büros mit diesen Registern erschließen:

Besondere Daten, die insbesondere im Interesse einer ordnungsgemäßen Rechtspflege an hervorgehobener Stelle beachtet werden müssen, werden auch außerhalb der Akte noch einmal gesondert aufgeschrieben und beobachtet. Der Fristenkalender ist so eine besondere Datensammlung, die bezogen auf den Zweck über die Bezeichnung oder die Prozessregisternummer Zugang zur Akte ermöglicht.

Die Daten der Finanzbuchhaltung wurden bis vor nicht all zu langer Zeit von Hand im „amerikanischen Journal“ aufgeschrieben. Der zunehmende Einsatz von EDV auch im Anwaltsbüro hat aber dazu geführt, dass heute häufig neben den Daten der Finanzbuchhaltung (im System des Steuerberaters) insbesondere Adressdaten und das Prozessregister mehr oder minder komfortabel im Computer zur Verfügung stehen. Noch stehen diese Daten auch in der EDV nicht in jeder denkbaren Verbindung zur Verfügung.

In einer Reihe von Wirtschaftszweigen, in besonders augenfälliger Weise in der Automobilindustrie, hat die systematische Datenauswertung mit Hilfe der EDV zu einer deutlichen Veränderung des Produktionsprozesses und dabei insbesondere zu einer erheblichen Beschleunigung und Vereinfachung geführt. Das Ergebnis ist auch, dass wesentlich billiger als bisher produziert werden kann.

Dieses Ergebnis, schneller, billiger und besser produzieren zu können treibt eine ganze Reihe von Anwälten um. Wie kann es also gelingen, die ohnehin vorhandenen Daten, die zwangsläufig bei der weiteren Technisierung sowieso im Computer landen, so zu strukturieren und aufzubereiten, dass sie nicht nur für die einzelne Akte, den einzelnen Geschäftsvorfall in der Finanzbuchhaltung sondern auch für die Verbesserung der Arbeitsabläufe und letztlich zur Verbesserung der Arbeitsleistung des Büros und damit im Ergebnis zu einer Steigerung der Produktivität und damit vielleicht auch des Ertrages der Anwaltskanzlei beitragen können.

Auch die Berufstätigkeit eines Anwalts hat als elementares Ziel den wirtschaftlichen Ertrag aus der Arbeit. Aber nicht allein schnödes Profitstreben drängt uns, zunächst die Zahlen zu betrachten, auch der Arbeitsschwerpunkt vieler Büros, auf vielfältige Weise für die Mandanten Geld zu erstreiten, fremdes Geld, und dieses zügig an sie weiterzuleiten ist ein wichtiger Anlass, zunächst einmal den gesamten Finanzbereich eines Anwaltbüros zu betrachten. Hier gibt es bereits lange Erfahrungen in verwandten Berufsbereichen, z.B. der Steuerberater mit der DATEV.

Vom Anwaltskontenrahmen mit Anwalts-BWA zum Anwalts-Betriebsvergleich

Die Arbeitsgemeinschaft Anwaltsmanagement des Deutschen Anwalt Vereins hat daher mit der DATEV e.G. ein Reihe von Kooperationen und gemeinsamen Projekten in Gang gesetzt, die letztlich dem Ziel dienen, ohnehin vorhandene Daten der Finanzbuchhaltung systematisch auszuwerten, um einen besseren und insbesondere schnelleren Überblick über die wirtschaftliche Lage des einzelnen eigenen Anwaltsbüros aber auch des Berufsstandes insgesamt zu gewinnen.

Etwa 20.000 Anwaltskanzleien lassen ihre Finanzbuchhaltung zumeist durch ihren steuerlichen Berater über das DATEV Rechenzentrum in Nürnberg abwickeln. Das hat den Nebeneffekt, dass bei richtiger Verfahrensweise des steuerlichen Beraters diese Daten anonymisiert für den DATEV Betriebsvergleich im Rechenzentrum verwendet werden können. Mit Hilfe mathematisch statistischer Verfahren ist es gelungen, fünf Größenklassen von Anwaltsunternehmen mit einer signifikanten Anzahl von teilnehmenden Kanzleien zu bilden und darüber statistisch erhebliche Aussagen zu machen:

Diese fünf Größenklassen werden derzeit nach der BWA 01, ab etwa Mitte 2002 nach der BWA 44, der Anwalts BWA, ausgewertet. Das BWA Schema 01 ist das Gliederungsprinzip des Bilanzierers. Die BWA 43 ist die Betriebswirtschaftliche Auswertung der allgemeinen Einnahme-Überschussrechnung, letztlich also auch der Anwälte und die Anwalts BWA ist eine spezifische Auswertungsform des Anwaltsbüros. Das Auswertungsschema der Anwalts BWA 44 ist verkürzt dargestellt folgendes:

Aus diesen Positionen wird in geeigneter Gliederung, wie sie aus der BWA bekannt ist, eine Übersicht nach Einnahme– und Kostenarten und eine Übersicht zum Gesamtergebnis der Größenklasse und der Gesamtheit hergeleitet.

Diese Zahlen werden etwa acht Wochen nach dem maßgeblichen Monatsschluss vorliegen und durch die Arbeitsgemeinschaft Anwaltsmanagement des DAV zum einen veröffentlicht und zum anderen für die wissenschaftliche Behandlung gemeinsam mit einigen Universitätsinstituten weiterverarbeitet werden können. Einzelne Anwälte, die über DATEV buchen (lassen), können sich zudem 2 Varianten des Betriebsvergleichs für das eigene Büro ausgewertet bei DATEV ggf. über den steuerlichen Berater bestellen.

Der Vorzug dieser Datenerhebung ist evident: Die Daten der Finanzbuchhaltung werden mit Blick auf die gesetzliche Anforderung einer richtigen Steuererklärung, deren Grundlage ja die Daten der Finanzbuchhaltung sind, in aller Regel zuverlässiger und zutreffender erfasst und aufgeschrieben als Daten, die bei Fragebogenaktionen ermittelt werden. Die hohe – monatliche - Häufigkeit der Datenerhebung ist mit anderen Erhebungsverfahren jedenfalls zu vertretbaren Kosten nicht zu erreichen. Die Dichte der Informationen ist bemerkenswert. Dem Ziel der zutreffenden Abbildung der Geschäftsvorfälle des Berufsstandes in der Finanzbuchhaltung gemäß werden nicht nur einzelne Datenbereiche sondern das Gesamtunternehmen aufgezeichnet und in der Finanzbuchhaltung wiedergespiegelt.

Es war daher konsequent, dass DATEV e.G. und Arbeitsgemeinschaft Anwaltsmanagement des Deutschen Anwalt Vereins sich zunächst darauf verständigt haben, einen gemeinsamen Anwaltskontenrahmen zu entwickeln und insbesondere zu pflegen, der im Rahmen der DATEV gestützten Finanzbuchhaltung durch steuerliche Berater, zukünftig aber möglichst auch für die Finanzbuchhaltungen aller Rechtsanwälte als Vorbild angewendet wird. Damit ist ein Instrument zur Hand, über das die Entwicklung der Zahlen des Betriebsvergleiches weiter verbessert und verfeinert werden kann.

In besonderer Weise ist hier natürlich die Anwalts BWA von Bedeutung, die das Ergebnis der unterjährigen, also der laufenden monatlichen oder quartalsweisen Buchhaltung nach dem Anwaltskontenrahmen zusammenfasst.

Es liegt auf der Hand, dass über dieses sorgfältig gepflegte Instrumentarium zukünftig eine weitere Verbesserung der Aussagekraft der Ergebnisse des Betriebsvergleiches erreicht werden kann, wobei man sich im Klaren darüber sein muss, dass Änderungen des Buchhaltungsverhaltens schwer durchsetzbar sind und immer erst mit dem nächst folgenden Wirtschaftsjahr, bei Anwälten in der Regel dem nächst folgenden Kalenderjahr, begonnen und damit erst in fernerer Zukunft wirken können. Doch gerade deswegen wird es für eine dauerhafte, stabile und ordentliche Rechnungslegung der Anwälte von großer Bedeutung sein, diesem eher spröden Thema große Aufmerksamkeit zu widmen.

Damit ist für die Aufbereitung und Strukturierung die Daten der Finanzbuchhaltung im Anwaltsbüro ein wichtiger Schritt zum informationstechnologiegestützten Kanzleimanagement getan.

Die Zahlen des Betriebsvergleichs eignen sich auch zur Klassifizierung des Branchenverhaltens und ermöglichen die Entwicklung sehr präziser Prognosen. Prof. Jürgen Hauschildt, Christian-Albrechts-Universität Kiel, forschte beispielsweise unter anderem zu "Unternehmens-Rating und Mittelstand" im Zusammenhang mit der Problematik der Kreditvergabepraxis der Banken im Umbruch zum neuen Rating-Verfahren Basel II.

Während das Banken-Rating nach Basel II verständlicher Weise Risikorating, letztlich also das Ermitteln von Ausfallwahrscheinlichkeiten ist, dient heute bereits das Performancerating bei börsennotierten Aktiengesellschaften z.B. der Ermittlung von Kursprognosen. Es gehört nicht all zuviel Fantasie dazu sich vorzustellen, dass in überschaubarer Zeit nach weiterem Vordringen des Rating in Deutschland auch kleine und sehr kleine Unternehmen nach solchen Kriterien beurteilt werden. Das hat aber nicht nur eine möglicherweise bedrohliche Seite, es hilft zum einen Schwachstellen, zum anderen Entwicklungsmöglichkeiten auch in kleinen Unternehmen, wie es Anwaltsbüros traditioneller Weise nun einmal sind, zu ermitteln. Prof. Hauschildt hat eine ganze Reihe von Typen mittelständischer Unternehmen erforscht. Eine besonders markant explosive Mischung mit dem Ziel zur Krise ist folgende:

...“Der unbelehrbare, starrsinnige, uninformierte Patriarch: Falsche Markteinschätzung, schlechtes Planungs- und Kontrollsystem, zehrt von erfolgreicher Vergangenheit...“

Dieser Typ von Unternehmer ist auch unter Anwälten durchaus bekannt. Etwa der Seniorpartner der alteingesessenen und in der Vergangenheit auch erfolgreichen Kanzlei, der als einziger neben den wirtschaftlich bedeutsamen Zahlen natürlich auch noch die wesentlichen Regeln des Sozietätsvertrages kennt, es ist selbstverständlich nichts aufgeschrieben, und seine Kenntnis zum Ärger der jungen Hoffnungs- und Leistungsträger bestenfalls sehr sporadisch weiter gibt.

Ebenso wie es vielfältige Krisenszenarien dieser, durchaus auch noch brisanterer und insbesondere unscheinbarerer Art gibt, finden sich im Gegenteil gleichfalls Szenarien, die Indikator für eine wirtschaftlich positive Entwicklung des Anwaltsunternehmens sind.

Gerade hier gibt es aber in der Analyse bei den in aller Regel ungeschulten Kanzleiinhabern große Unsicherheiten:

Bedeuten stark steigender Umsatz, steigende Mandatszahlen mit korrespondierenden steigenden hohen Aufwendungen namentlich an Personalkosten eine positive oder eine negative Entwicklung der Kanzlei? Sind zahlreiche Standorte einer Kanzlei Indikator des wirtschaftlichen Erfolges oder eher Vorboten einer risikobehafteten Entwicklung?

Bisher dient die verdienstvolle STAR-Studie, die im Auftrag der Bundesrechtsanwaltskammer nun seit einigen Jahren regelmäßig jedenfalls bestimmte Aspekte behandelt als Instrument der betriebswirtschaftlichen Beurteilung solcher Szenarien. Ihr Nachteil ist zweifellos der zeitliche Verzug der Beurteilung, der aus der Art der Datenerhebung herrührt. Der Betriebsvergleich tritt daher keineswegs in Konkurrenz zur STAR Studie, was die Auswertungen anbelangt, er liefert auch ihr soweit als möglich aktuellere Zahlen als bisher.

Die Datenerhebung des Betriebsvergleiches ist bereits jetzt ausreichend umfangreich und zuverlässig, weil sie mit Hilfe von steuerlichen Beratern über die DATEV e.G. in deren Rechenzentrum abgewickelt wird. Zuverlässig ist diese Datenerhebung deswegen, weil die Ausgangsinformationen für den Zweck der Finanzbuchhaltung und damit für die Grundlage der steuerlichen Rechnungslegung vom Anwalt zur Verfügung gestellt werden. Die Falsifizierung von Datenerhebungen für alle denkbaren statistischen Zwecke, nicht zuletzt auch für die STAR-Studie, ist ein aufwendiges und stets riskantes Verfahren. Bei der von uns gewählten Datenerhebung entfällt dieses Problem weitgehend. Ein weiterer und noch viel größerer Vorzug besteht darin, dass diese Datenerhebung über das steuerliche Rechnungswesen der Rechtsanwälte zeitaktuell ist und bleibt. Die Mehrheit der insbesondere hier interessierenden Anwaltsbüros gibt die Umsatzsteuervoranmeldungen monatlich ab. Mit Dauerfristverlängerung und Ausnutzung aller Schonfristen bei schneller Datenübertragung kann davon ausgegangen werden, dass unter Berücksichtigung einer Bearbeitungszeit von etwa zehn Tagen zum Ende des zweiten auf den maßgeblichen Zeitpunkt folgenden Monats die Daten bereit stehen. Es sind aber anders als die Daten der STAR-Studie unterjährige Daten, die im Unterschied zu konsolidierten Jahresdaten entsprechend behandelt werden müssen. Sie sind gleichwohl, hier sollte allseits Konsens bestehen, einerseits von einer bestechenden Aktualität und andererseits, was die Unterjährigkeit anbelangt, von einer relativ unproblematischen Beschaffenheit für den Statistiker.

Daten der Finanzbuchhaltung werden zwar auch im Bereich von reinen Anwaltsprogrammen erhoben. Hier ist aber zum einen die Menge der Teilnehmer – bezogen auf die Finanzbuchhaltung! – geringer als bei DATEV und es gibt insbesondere (noch) nicht die Möglichkeit im Rechenzentrum auszuwerten. Gleichwohl ist es ein wichtiges Ziel, auch die Finanzbuchhaltungen der Anwaltsprogrammhersteller auf absehbare Zeit jedenfalls auf geeignete Weise einzubeziehen.

Entwicklung von Controllinginstrumenten gestützt auf den Betriebsvergleich.

Hier liegt die eigentliche Aufgabe, sobald der Betriebsvergleich und dessen Auswertung zufriedenstellend installiert sind.

Beispielsweise wird es um die Ausleuchtung einzelner Bereiche, wie Kosten und Nutzen von angestelltem juristischen Personal gehen können. Hier gibt es historisches Zahlenmaterial aus den STAR-Studien, hier gibt es denkbare Messungsmöglichkeiten im Rahmen des Betriebsvergleiches und hier gibt es insbesondere in der einzelnen Kanzlei oder in Kanzleigruppen mögliche Messmethoden mit Balanced Scorecards. Damit lässt sich eine Bewertung des Wissenstandes eines Mitarbeiters nach Schulnoten über einen bestimmten Zeitraum durchführen, die in Relation zu seinem Fortbildungsaufwand, also dem Geld- und oder Zeitaufwand der Kanzlei hierfür, gesetzt wird. Balanced Scorecards helfen in einem mit zuverlässigen Zahlen abgesteckten Umfeld sehr, qualitative Elemente ausreichend präzise zu beurteilen.

Das Entwickeln dieser Controllinginstrumente muss natürlich am laufenden Band abgeglichen werden mit der Erhebung der realen Zahlen z.B. im Rahmen des Betriebsvergleiches. In der Arbeitsgemeinschaft Anwaltmanagement entwickeln sich daher im Referat Rechnungslegung und Controlling konsequenter Weise zwei Arbeitsgruppen, die eine, die eher an die Rechnungslegung angelehnt die realen Zahlen insbesondere aus dem Betriebsvergleich erhebt und dafür Sorge trägt, dass die Qualität dieser Zahlen wenigstens gleichbleibend ist, wenn nicht sogar gesteigert wird. Andererseits eine Arbeitsgruppe zum Controlling, die Controllinginstrumente entwickelt und diese Zahlen verwendet. Beide Arbeitsgruppen sind für Interessenten natürlich offen, es ist sogar dringend nötig, dass sich möglichst viele interessierte und natürlich auch in der Sache erfahrene Anwältinnen und Anwälte und auch außenstehende Fachleute beteiligen.

Sehr hilfreich wird es sein, Controllingprojekte mit denjenigen Anwaltsunternehmen zu planen und durchzuführen, die ohnehin vor der Notwendigkeit stehen, Controllinginstrumentarien unmittelbar einzusetzen. Die großen deutschen und die international operierenden Anwaltsunternehmen sind daher von großer Bedeutung für die Weiterentwicklung dieses Instrumentariums. Aufgabe des Deutschen Anwaltsvereins wird es dabei sein, die Umsetzung solcher Erfahrungen auch für die kleineren Anwaltsunternehmen zu gewährleisten.

Eine besondere Bedeutung sehen wir in der wissenschaftlichen Begleitung dieser Aktivitäten. Die Forschung insbesondere im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre ist gerade auf diesem Gebiet namentlich bei den kleinen Unternehmen dieser Größenklassen in Deutschland (PISA auch hier ?) wenig entwickelt. In den juristischen Fakultäten der deutschen Universitäten findet, soweit wir es übersehen können, noch nicht einmal ansatzweise eine Diskussion statt. Dort scheint man immer noch von dem Gedanken beseelt zu sein, dass Anwaltskanzleien ebenso wie Justizapparat von selbst funktionieren. Die Realität lehrt uns, dass das bedauerlicher Weise nicht nur nicht der Fall, sondern genau das Gegenteil zu beobachten ist.

Das ist auch der eigentliche Motor dieser Aktivitäten: Die Zivilprozessreform mit ihren Einschnitten in eine gewohnte Prozessumgebung für Anwälte, Richter und andere Beteiligte ist in ihrem Ergebnis gerade für die Anwälte als Unternehmer eine gewaltige Herausforderung. Sie berücksichtigt sicher technokratische Vereinfachungen (elektronischer Rechtsverkehr), stützt sich aber noch nicht auf zuverlässige Zahlen, wie wir sie hier nicht nur reklamieren sondern beginnen zu ermitteln. Hier ist weder Platz noch Absicht, die Zivilprozessreform zu diskutieren oder gar zu kritisieren. Das ist an anderer Stelle ausreichend geschehen. Gleichwohl führt kein Weg daran vorbei, den Ablauf eines Zivilprozesses, der die anwaltliche Tätigkeit aus anwaltlicher Sicht sowohl von den Kosten als auch vom Betrag her prägt, sorgfältig auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu untersuchen. Vielleicht ein Tipp an die Damen und Herren Gesetzgeber, in großer Mehrheit ja Juristen: Seht Euch doch einfach erst mal die Zahlen an und lasst euch vorrechnen, was mit der Realisierung Reform passieren wird. Man kann das alles ausrechnen (wenn man rechnen kann).

Hier wird es nötig werden, die korrespondierenden Arbeitsabläufe in der Justiz gleichfalls unter die Lupe zu nehmen. Es ist sehr zu hoffen, dass die durchaus bemerkenswerten Ansätze in der Justiz sich weiter entwickeln und dass der Austausch mit der Anwaltschaft intensiver wird. Die Anwälte werden aus den zunehmend intensiveren Kenntnissen des Arbeitsablaufes und der Kosten, die damit verbunden sind, Forderungen an die Justiz stellen müssen, damit sich dort etwas bewegt. Es liegt z.B. auf der Hand, dass das Verwalten von Gerichtskostenmarken aus einer Vielzahl von Gründen für Anwälte schlicht unlukrativ ist. Die Justiz wird sich also darauf einstellen müssen, dass die Anwälte aus Kostengründen Gerichtskostenvorschüsse für Mandanten überweisen. Das ist effektiver für beide Seiten, wenn jeder die Technik dieser Verfahrensweise beherrscht. Noch problematischer sind für beide Seiten unkoordinierte Verhandlungstermine, die immer wieder neu verlegt werden müssen und damit den zügigen Ablauf des Verfahrens sehr beeinträchtigen. Das ist nicht zuletzt sowohl auf Seiten der Justiz als auch auf Seiten der Anwälte ein nicht unerhebliches finanzielles Problem. Ein Ergebnis effektiven Controllings wird es nämlich sein, solche Zeit- und Kostenfresser ausfindig zu machen. Mit dem Betriebsvergleich werden wir bald wissen, wie viel Zeit ein durchschnittlicher Verkehrsunfall, ein normales Ehescheidungsverfahren etc. bis zur erstinstanzlichen Entscheidung verbraucht und was das abzüglich der Kosten dem Anwalt als Ertrag bringen muss.

Heute bereits auf die Daten des Betriebsvergleiches gestützte Controllinginstrumente wird man bei intensiverer Betrachtung als lediglich rudimentär bezeichnen können. Der Weg zu einem effektiven Controlling ist gleichwohl konsequent. Heute wird es vermutlich nur in einer kleineren Anzahl relativ großer Anwaltsunternehmen wirtschaftlich sinnvoll sein, eine eigenständige Kosten- und Leistungsrechnung zu etablieren, die originäre, dem Controlling dienende Daten liefert. Daraus werden dann aber auch zuverlässige Zahlen für die eben angesprochenen Prozesse ableitbar sein.

Die Anwälte sollten diesen Weg mit klarer Übersicht über Kosten und insbesondere Erträge ihrer Berufstätigkeit gehen, da sie sich sonst in der nächsten Kostenfalle verfangen werden. Sie müssen diesen Weg gehen, weil sie anderenfalls in überschaubarer Zeit zum einen nicht mehr wirtschaftlich arbeiten können, andererseits aber von der Justiz, die ja in gleichen Kostenzwängen, eigentlich in noch viel dramatischeren, steckt, leicht völlig unnötig aus der Sicht der Anwälte übervorteilt werden würden mit Kosten, die zu übernehmen einfach nicht einzusehen ist. Der auf den ersten Blick so simple Anwaltskontenrahmen führt über den Betriebsvergleich der Rechtsanwälte zu einem wichtigen Datenbestand, der gerade für diese Controllingzwecke eine entscheidende Basis sein wird. Wenn die Anwälte sich mutig der Herausforderung stellen, werden sie in überschaubarer Zeit ihre Marktposition deutlich verbessern können.

Wir werden z. B. Mittelherkunfts- und Mittelverwendungsrechnungen etablieren können, die präzise aufzeigen, ob die Geldflüsse in einem Anwaltsunternehmen transparent sind, welche Geldquellen also für welche Mittelverwendungen eingesetzt werden. Der Betriebsvergleich ermöglicht die Vergleichsrechnung mit einem entsprechenden Anwaltsunternehmen.

Die Anwälte werden in den nächsten Jahren alle Kraft konzentrieren müssen, um sich im wandelnden Beratungsmarkt mit stabilen Unternehmen behaupten zu können. Die ZPO Reform hat gezeigt, wie das über Jahrzehnte scheinbar unumstößliche Prozessgeschäft kurzerhand innerhalb eines unvorstellbar kurzen Zeitraums erheblich reduziert werden konnte. Wir müssen also in der Lage sein, neue Beratungsprodukte und Marktbereiche in der Rechtsberatung zu etablieren. Das setzt voraus, dass wir deren wirtschaftlichen Erfolg vernünftig prognostizieren können. Das teure große neue Büro mit neuem teuren Personal am neuen Standort, immerhin eine durchaus über Jahre praktizierte und nicht zwingend erfolglose Methode, wird sich in Zukunft wenigstens kaum mehr anbieten.

Wir bekommen mit dem Betriebsvergleich ein Instrument zur Analyse der Anwaltsunternehmen und des Marktes, wie es uns bisher nicht zur Verfügung stand. Nutzen wir es.

RA Jürgen Schneider, Hamburg

Deckungsbeitragsrechnung, Break-Even-Analyse, Kostenstellenrechnung – unverzichtbar für das Management eines mittelständischen Unternehmens. Wie ist das aber in Kanzleien und Praxen: ist es sinnvoll, ein Anwaltsmandat oder eine medizinischen Heilbehandlung zu kalkulieren wie ein Handwerker seinen Auftrag? Rechnen sich betriebswirtschaftliche Analysen von spezialisierten Beratern? Gebührenordnungen und die eingeschränkte Planbarkeit der freiberuflichen Tätigkeit sind keine Argumente gegen ein aktives Gewinnmanagement.

Zumindest das Thema Controlling beschäftigt deutsche Anwälte spätestens seit dem Anwaltstag 2000 in Bremen. Dabei ist Controlling bei vielen Kollegen immer noch ein negativ besetzter Begriff. In der Juristenausbildung ist das Thema Anwaltsmanagement nach wie vor ausgeklammert: die Kanzlei wird eher als notweniger Rahmen der eigenen anwaltlichen Tätigkeit betrachtet und nicht so sehr als Unternehmen zur Gewinnerzielung.

Lohnt sich aktives Gewinnmanagament?

Im Rahmen einer Kanzleianalyse würde ein guter Berater die Frage stellen, wieviel angestellte Rechtsanwälte die Partner in fünf Jahren beschäftigen wollen. Er könnte statt dessen auch fragen, wie hoch der Gewinn pro Partner sein soll. In jedem Fall eine etwas irritierende Frage, da der zukünftige Gewinn und der „Luxus“ angestellter Anwälte doch ausschließlich vom zukünftigen Geschäftsverlauf abhängt. Und den kann man - wenn überhaupt - doch nur beeinflussen, indem man dem Mandanten möglichst gute Leistungen abliefert – oder nicht?

Richtig ist, dass die Zufriedenheit der Mandanten Grundvoraussetzung für den Kanzleierfolg ist. Wie hoch der eigene Gewinn in dieser Zeit ist, hängt aber noch von anderen Größen ab.

Wer in seinen Berufsjahren in der eigenen Kanzlei junge Kollegen kommen und gehen gesehen hat, weiß: ein guter Mann erwirtschaftet spätestens im dritten Jahr schon mit seinen eigenen Akten Gewinn - vom Wert zusätzlicher Arbeiten in fremden Akten einmal ganz abgesehen. Aus Sicht des Seniors stellt sich dann oft die Frage, wie lange der Top-Leister mit dem Gehalt und einer eventuellen Geschäftsbeteiligung gehalten werden kann.

Anders in den USA und England. Hier ist das kontrollierte Wachstum der Kanzlei und die Aufnahme neuer Partner Teil eines gut durchdachten Systems. Klar ist: je mehr qualifizierte und motivierte angestellte Anwälte, desto höher wird deren Gewinnbeitrag für die Partner sein.

Natürlich wollen junge Top-Leister eine zuverlässige Perspektive: das Aufrücken in den Kreis der Partner, um ihrerseits später einmal von den Jüngeren profitieren zu können. Die Frage, wie Gewinne verteilt werden und wer unter welchen Bedingungen Vollgesellschafter (equity partner) wird, ist damit eine Kernfrage aktiven Gewinnmanagements.

Mit dem richtigen System für diesen „Generationenvertrag“ beschäftigt sich die amerikanische Anwaltsliteratur bereits seit den 40er-Jahren – ein wesentlicher Grund für die Profitabilität angloamerikanischer Kanzleien.

Spezialisierung und Kanzleiprofil

Gewinnmanagement hat damit zwei wesentliche Aspekte: neben dem Verhältnis zwischen angestellten Anwälten und Partnern (leverage) wird entscheidend sein, wie profitabel die Mandate werden können.

Dieser Aspekt ist gerade auch für den Anwalt interessant, der sich alleine oder in einer Bürogemeinschaft wohler fühlt als in einer stetig wachsenden Sozietät.

Auch hier mag der Blick in andere Anwaltsmärkte von Interesse sein. Trotz einer sehr viel höheren Anwaltsdichte haben auch die Vereinigten Staaten eine 50%ige Quote von Einzelkämpfern. Marktkenner konstatieren aber, daß im amerikanischen Markt die Spezialisierung sehr viel ausgeprägter ist als hierzulande.

Gute und schlechte Mandate

Per se gibt es sie nicht. Denn wie profitabel ein Mandat ist, hängt ausschließlich vom Aufwand ab, den der Anwalt erbringen muß. Die Bausache, bei der ein Mandant mit einer Mängelliste aus mehreren Ordnern zum Anwalt kommt, kann von einem erfahrenen Baurechtler eben sehr viel schneller und unter dem Aspekt des eigenen Aufwands damit auch viel kostengünstiger bearbeitet werden als vom Familienrechtler und umgekehrt. Der Spezialist arbeitet profitabler als der Generalist.

Dabei ist klar, daß unter dem Begriff Spezialiserung nichts anderes als die bewußte Bildung eines Kanzleiprofils zu verstehen ist. Unter Spezialisierung ist damit nicht nur die Fachanwaltschaft zu verstehen, sondern jede bewußte Ausrichtung der Kanzlei: auf Private oder auf Unternehmen, auf bestimmte Mandantengruppen, die typischerweise vergleichbare Rechtsprobleme und ähnlichen Beratungsbedarf haben. Ein befreundeter Anwalt hatte sich auf die Anfechtung akademischer Prüfungsentscheidungen spezialisiert und hieraus Folgegeschäft mit Ärzten und Architekten generiert – Beispiele gibt es genug.

Woran aber soll sich Spezialisierung orientieren? Neben dem Spaßfaktor bei der eigenen Arbeit vor allem an der Rentabilität. Ihre Einschätzung oder noch besser ihre Messung setzt ein passendes Kanzleicontrolling voraus.

Rentabilität ermitteln

Der Ansatz für Controlling ist in allen Kanzleien der gleiche: Erlöse werden Kosten gegenübergestellt, um das wirtschaftliche Ergebnis der eigenen Tätigkeiten darzustellen und vergleichen zu können. Fokus vieler Anwälte ist allzuoft allein der Umsatz, obwohl er für sich nicht aussagekräftig sein kann.

Trägt beispielsweise ein Großmandant der Kanzlei über eine Vielzahl von Verfahren jedes Jahr rund 5 % zum Gesamtumsatz bei, sorgt er damit zunächst eigentlich nur dafür, daß der Anwalt beschäftigt ist. Ob die „Kundenbeziehung“ wirklich rentabel ist, weiß der Anwalt erst, wenn er aktenübergreifend auch den Aufwand erfaßt, der zur Generierung des 5%igen Umsatzanteils erforderlich war.

Das Instrument der Deckungsbeitragsrechnung

„Deckungsbeitrag“ ist der für ein bestimmtes Kalkulationsobjekt ermittelte Überschuß: er bezeichnet die Differenz zwischen zuordenbaren Erlösen und Kosten. Das Kalkulationsobjekt, der Ansatzpunkt für die Rentabilitätsbetrachtung können alle anwaltlichen Tätigkeiten in der Kanzlei sein, also das Gesamtergebnis. Betrachtet werden kann aber auch der Erfolg pro Anwalt, in einem bestimmten Rechtsgebiet, für einen bestimmten Mandanten oder im einzelnen Mandant.

Das richtige Maß an Controlling hängt ganz von den individuellen Anforderungen, dem Know-how und dem Aufwand ab, den die Kanzlei betreiben will. Die Ermittlung des Gesamtergebnisses ist einfach, weil alle aus der Buchhaltung ermittelten Erlöse und Kosten in einen Topf geworfen werden können.

Aufwendiger ist es schon, den Erfolg des einzelnen Anwalts genau zu ermitteln. Die Erlösverteilung ist einfach zu handhaben, solange jeder Anwalt nur in eigenen Akten arbeitet. Um dem Anwalt die durch seine Tätigkeit verursachten Kosten zuzuordnen, muß aber festgestellt werden, wo in der Kanzlei Kosten z.B. für die Sekretariatskräfte „verbraucht“ werden, wieviel Miete für die Kanzleiräume auf jeden einzelnen Anwalt entfällt u.s.w. Dies läßt sich nur mit einer Kostenstellenrechnung ermitteln, die neben einer leistungsfähigen Kanzleisoftware eine erfahrene Buchhaltungskraft erfordert.

Generell gilt: den Einzelkämpfer oder den Anwalt in einer mittelständischen Sozietät interessiert der Erfolg der eignen Tätigkeit. Für ihn ist es im ersten Schritt wichtig, punktuell die kritischen Mandate nachzukalkulieren und herauszufinden, wie ertragreich seine Großmandanten sind. Hierfür genügt die Erfassung von Stunden zu den ausgewählten Akten und die Bewertung der aufgewendeten Zeit.

Zeiterfassung: punktuell oder Vollzeit?

Das Thema Zeiterfassung wird oft mit der Tätigkeit in Großkanzleien gleichgesetzt, die bei ihren Mandanten Honorarvereinbarungen durchsetzen können. Da ein striktes Gewinnmanagement dort einen anderen Stellenwert für das Funktionieren der Kanzlei hat, findet eine kontinuierliche Vollzeiterfassung aller von den Anwälten erbrachten Tätigkeiten statt. Sie gibt Auskunft, welche Arbeitszeiten für die Generierung von Erlösen aufgewendet werden und wieviel Zeit für andere Zwecke investiert wird. Erfassung lohnt sich aber auch für Kollegen, die vorwiegend BRAGO-Mandate haben.

Deckungsbeitrag im Mandat

Der Einstieg in die Deckungsbeitragsrechnung ist ganz einfach: allen „kritischen“ Akten wird ein Time-Sheet beigefügt, in dem die Anwaltszeiten zur Akte erfaßt werden. Dabei sollten sinnvollerweise die in der Kanzleisoftware für die Aufwandserfassung vorgesehenen Möglichkeiten und die dortigen Controllingwerkzeuge genutzt werden.

Im beigefügten Beispielsfall (Geltendmachung einer Forderung gegen die Versicherung) wurden vom Anwalt konkret insgesamt 4 Stunden aufgewendet, um die zwei Gebühren nach § 118 Abs. 1 BRAGO zu generieren. Hat die Kanzlei Gewinn gemacht? Das kann errechnet werden, wenn diese Stunden mit dem Satz bewertet (multipliziert) werden, den die Anwaltsstunde intern gekostet hat.

Nehmen wir an, der Fall sei von einem angestellten Rechtsanwalt bearbeitet worden. Im ersten Schritt ist zunächst der Grundstundensatz zu ermitteln, der sich aus dem Gehalt des angestellten Rechtsanwalts ergibt. Setzt man 260 Arbeitstage pro Jahr an, ergeben sich daraus rund 2000 Arbeitsstunden, die allerdings nicht alle produktiv sind. Empirisch läßt sich feststellen, daß 70 % aller Anwaltsstunden produktiv sind: das Gehalt ist also rechnerisch auf 1500 Arbeitsstunden zu verteilen. Bei einem angenommenen Gehalt von 50 TEUR beträgt der Grundstundensatz somit 33 EUR.

Gemeinkosten verteilen

Dabei ist noch nicht berücksichtigt, daß auf jeden Anwalt der Kanzlei anteilig Gemeinkosten (Miete, Sekretariat, EDV u.s.w.) entfallen. Wenn diese Kosten nicht über eine Kostenstellenrechnung exakt verteilt werden, kann statt dessen der Kopfanteil pro Anwalt herangezogen werden. Wenn wir im Beispiel davon ausgehen, daß auf den angestellten Anwalt mit einem Jahresgehalt von 50 TEUR zuätzlich ein Gemeinkostenanteil von 60 TEUR entfällt, ist auf den Grundstundensatz von 33 EUR ein 120%iger Gemeinkostenaufschlag zu machen. Das Ergebnis ist der sog. Selbstkostenstundensatz, hier in Höhe von 73 EUR. Der angestellte Anwalt hat für die Partner bei Realisierung dieses Satzes aber immer noch keinen Gewinn erwirtschaftet.

Gewinnzuschlag ansetzen

Gehen wir weiter davon aus, daß der Kanzleiinhaber durch seine eigene Anwaltstätigkeit zunächst einen Jahresgewinn von 50 TEUR erwirtschaften kann, sein „Wunschgehalt“ aber 75 TEUR beträgt. Das bedeutet, daß er über seinen angestellten Anwalt zusätzlich 25 TEUR erwirtschaften muß. Auch dieser Umstand sollte bei der Bildung von Stundensätzen rechnerisch berücksichtigt werden:

Auf die Gesamtkosten des angestellten Anwalts von 110 TEUR (Gehalt + Gemeinekostenanteil) ist also noch ein Gewinnzuschlag von 25 TEUR zu machen, was einem Satz von 22,7 % entspricht. So ergibt sich ein Mindeststundensatz von 90 EUR.

Wie können die ermittelten Sätze verwendet werden?

Die Break-Even-Analyse

Der beigefügte Beispielsfall zeigt, daß jedes Mandat – unabhängig von der Art der Honorierung - nachkalkuliert werden kann. Teilt man das vorgegebene BRAGO-Volumen durch den Mindeststundensatz, ergibt sich die Anzahl von Stunden, die maximal aufgewendet werden darf, damit in diesem Mandat anteilig die Gehaltskosten, die Gemeinkosten und die Gewinnerwartung realisiert werden. Der Break-Even, also der Punkt, an dem ein Gewinn erwirtschaftet wird, erreicht der Anwalt bereits bei Überschreitung des Selbstkostenstundensatzes.

Nochmals: der Umgang mit kritischen Mandaten und Mandanten

Damit keine Mißverständnisse aufkommen: natürlich dürfen Rentabilitätsrechnungen auf die Führung des übernommenen Mandats keinen Einfluß haben. Die Etablierung von einfachen Controlling-Werkzeugen erfüllt aber verschiedene wichtige Funktionen:

• Exakte Beurteilung der verschiedenen anwaltlichen Tätigkeiten nach Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten
• Gezielte Entwicklung von Kanzleigeschäftsfeldern
• Argumente für Honorargespräche vor allem mit Großmandanten

Der Aufbau eines Kanzleicontrollings bildet somit eine unverzichbare Basis für ein aktives Gewinnmanagement der Kanzlei. Für die Ausgangsfrage bedeutet das: eine gute Kanzleianalyse sollte Wege aufzeigen, mit den vorhandenen Möglichkeiten und einem vertretbaren Aufwand in aktives Gewinnmanagement einzusteigen.

Anwaltskontenrahmen auf der Grundlage des SKR03 mit den wichtigsten Konten

300	Betriebs- und Geschäftsausstattung		4200	Raumkosten
400	Betriebsausstattung		4210	Miete
410	Geschäftsausstattung		4230	Heizung
420	Büroeinrichtung		4240	Gas, Strom, Wasser
480	GWG bis 410 Euro		4360	Versicherungen
490	Sonstige Betriebs-u.Gesch.ausstattung		4380	Beiträge
630	Verbindlichkeiten gg. Kreditinstituten		4500	Fahrzeugkosten
1600	Verbindlichkeiten (Fremdgeld)		4510	Kfz-Steuern
930	SoPo m. Rücklageanteil, stfr. Rücklage		4520	Kfz-Versicherungen
932	SoPo m. Rücklageanteil Abschn. 35 EStR		4530	Laufende Kfz-Betriebskosten
			4540	Kfz-Reparaturen
1000	Kasse		4610	Werbekosten
1001	Gerichtskostenstempler1		4630	Geschenke bis 40 Euro
1010	Nebenkasse1		4635	Geschenke über 40 Euro2
1110	Postbank1		4650	Bewirtungskosten3
1200	Bank		4654	Nicht abrechenbare Bewirtungskostenxx
1305	Wechsel a. Lieferungen/Leistungen bbf.		4660	Reisekosten Arbeitnehmer4
1358	Verrechnungskonto Zahlungsverkehr		4663	Reisekosten mit Vorsteuer AN4
1359	Verrechnungskonto Phantasy5		4670	Reisekosten Unternehmer4
1360	Umbuchungen zw. Finanzkonten6		4673	Reisekosten mit Vorsteuer UN4
1390	Verrechnung Ist-Versteuerung7		4674	Reisekosten UN Verpfleg.mehraufwand4
			4676	Reisekosten UN Übernachtungsaufwand4
1400	Forderungen (Honorar u. steuerfr. Ausl.)		4806	Wartungskosten für Hard- und Software8
1401	Forderungen aus Lieferungen u.Leistung		4809	Sonstige Reparaturen und Instandhaltungen
1410	Sammelkonto Honorarforderungen		4810	Mietleasing
1575	Abziehbare Vorsteuer 16%9		4830	Abschreibungen auf Sachanlagen
1576	Abziehbare Vorsteuer 15%9		4855	Sofortabschreibung GWG
1590	Sammelkonto steuerfreie Auslagen		4880	Abschreibungen auf Umlaufvermögen
1592	Fremdgeld		4900	Sonstige betriebliche Aufwendungen
1730	Kreditkartenabrechnung		4905	Sonstige betriebliche und regelmäßige Aufwendungen
1765	Umsatzsteuer nicht fällig 16%9		4909	Fremdleistungen
1766	Umsatzsteuer nicht fällig 15%9		4910	Porto
1775	Umsatzsteuer 16%xx		4920	Telefon
1780	Umsatzsteuer-Vorauszahlungen		4925	Telefax
1781	Umsatzsteuer-Vorauszahlungen 1/11		4930	Bürobedarf
1782	Nachsteuer		4940	Zeitschriften, Bücher
1799	Umbuchungen zw. Sach-/Mandantenkonten		4945	Fortbildungskosten
			4946	Freiwillige Sozialleistungen
1800	Privatentnahmen allgemein		4950	Rechts- und Beratungskosten
1810	Privatsteuern		4955	Buchführungskosten
1890	Privateinlagen		4970	Nebenkosten des Geldverkehrs
2340	Einstellungen SoPo mit Rücklage-Anteil		8100	Steuerfreie Umsätze §4 Nr. 8 ff UStG
2341	Einstellungen SoPo Ansparabschreibungen		8400	Erlöse BRAGO 16%10
2345	Einstellungen SoPo mit Rücklage-Anteil		8405	Erlöse Zeithonorar 16%
2650	Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge		8450	Erlöse 15%
2700	Sonstige Erträge		8640	Erlöse steuerpfl. Auslagen 16%11
2750	Grundstücks-/Mieterträge12		8641	Sonst. Erlöse betr. u. regelmäßig 16%
3100	Fremdleistungen		8950	Nicht steuerbare Umsätze
4100	Gehälter jur. Mitarbeiter		9000	Saldenvorträge Sachkonten
4110	Sonstige Löhne und Gehälter		9008	Saldenvorträge Debitoren
4120	Honorare freiber. Jur. Mitarbeiter		9009	Saldenvorträge Kreditoren
4130	Gesetzliche Sozialaufwendungen		9090	Summenvortrag
4138	Beiträge zur Berufsgenossenschaft		9290	Statistisches Konto steuerfreie Auslagen13
4140	Freiwillige soziale Aufwendung. LSt-frei		9291	Gegenkonto zu 929013
4145	Freiwillige soziale Aufwendung. LSt-pfl.		9292	Statistisches Konto Fremdgeld13
4150	Krankengeldzuschüsse14		9293	Gegenkonto zu 929213
4160	Versorgungskassen

Erläuterungen

Mitmachen kann jedes Mitglied der Arbeitsgemeinschaft Anwaltsmanagement im Deutschen Anwaltverein, treten Sie also ggf. der Arbeitsgemeinschaft bei: Laden Sie sich von der Webseite der Arbeitsgemeinschaft www.davam.de die Beitrittserklärung herunter oder fordern Sie sie an:

Deutscher Anwaltverein e. V.
- AG Anwaltsmanagement -
Littenstraße 11
10179 Berlin
+49 (30) 72 61 52 - 194

Wer nicht Anwalt ist, kann ggf. als Gast mitmachen. Melden Sie sich bitte beim DAV in Berlin.

RA Kai Uwe Spahl, Nürnberg

^{[1] Dieses Konto dient dem Kauf und Verbrauch von Gerichtsmarken.
[2] Ab dem 01. April 1999 entfällt der Vorsteuerabzug für Geschenke an Geschäftsfreunde, als der Wert des Geschenks 40 Euro übersteigt.
[3] Von den Bewirtungskosten sind lt. Gesetz 20 % als "Nicht abzugsfähige Bewirtungskosten" zu buchen. Mit der Faktor 2-Funktion ist es in den DATEV-Programmen möglich, automatisch die Aufteilung in "abzugsfähige" und "nicht abzugsfähige" Bewirtungskosten vornehmen zu lassen.
[4] Ab dem 01. April 1999 entfällt der Vorsteuerabzug für Reisekosten des Unternehmers und seines Personals, soweit es sich um Verpflegungskosten, Übernachtungskosten, Umzugskosten und Fahrkosten für Fahrzeuge des Personals handelt (§ 15, Abs. 1a UStG).
[5] Das Konto 1359 kann als Verrechnungskonto für eine Schnittstelle zwischen Finanzbuchführungs- und Aktenverwaltungssoftware verwendet werden.
[6] Geldtransit zwischen Geldkonten sollten über dieses Konto durchgeführt werden.
7] Bei Abrechnung mit Sachbezug ist dieses Konto zwischenzuschalten.
[8] Auch für DATEV-Gebühren.
[9] Die Umsatz- und Vorsteuerkonten können in DATEV-Programmen nicht direkt bebucht werden. Stattdessen werden Automatikkonten oder Steuerschlüssel verwendet, die für eine automatische Buchung der Umsatz- und Vorsteuer sorgen.
[10] Kostenrechnungen, die über BRAGO abgerechnet werden.
[11] Z. B. für in Rechnung gestellte Reisekosten.
[12] Wichtig im Zusammenhang mit Bürogemeinschaften.
[13] Die statistischen Buchungen für die Konten 9290-9293 werden automatisch erzeugt.
[14] Auch für Mutterschaftsgeld.}