Tipps zur Gewinnsteigerung in der Kanzlei
Phillip Heinisch auf der Herbsttagung 2007
Diese Hinweise richten sich an kleinere und mittlere Kanzleien in Deutschland
Der Markt für anwaltliche Dienstleistungen hat sich (weltweit) geändert:
- So wie in anderen Dienstleistungsbereichen
… geht es darum, Wettbewerbsvorteile durch höhere Wertschöpfung für Kunden zu erzielen.
- Kunden haben die Wahl in wettbewerbsintensiven Bereichen
… und wählen zunehmend nach Preis-Leistungskriterien aus.
- Dienstleistungen werden zunehmend nach strategischer Bedeutung für Mandanten eingekauft
…solche von strategischer Bedeutung sind hochwertig.
…werden ohne Berücksichtigung des Preises eingekauft.
…verlangen nach extrem professioneller Leistungserbringung.
…verlangen nach umfassender Leistungsbreite.
- Weitere Dienstleistungen werden nach anderen Kriterien ausgesucht
…mittlere bis Standarddienstleistungen kommen zunehmend unter Preisdruck.
…Preise werden kritischer betrachtet.
- Kanzleien müssen eine strategische Wahl vornehmen
…sie können nicht in jedem Segment mitmischen.
…keine Wahl bedeutet, in untere Segmente abzusinken.
- Bewirtschaftung der Ressourcen Zeit und Geld wird immer wichtiger.
Der Anwalt ist ein Organ der Rechtspflege – und er ist auch Unternehmer
Der Anwalt ist Freiberufler - und er ist auch der wichtigste Produktivfaktor im Unternehmen Anwaltskanzlei. Der Anwalt erhält vor allem Gebühren (BRAGO), die den durchschnittlichen Aufwand widerspiegeln sollen. Diese Annahme ist aber nur dann richtig, wenn sich die Fälle auf alle Anwälte verteilen. Dies ist in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt wie in Deutschland nicht gegeben. So konzentrieren sich sehr hochwertige und honorar-trächtige Fallgestaltungen bei wenigen Kanzleien, sei es auf internationaler, nationaler, regionaler oder lokaler Ebene – in jedem dieser Märkte gibt es marktführende Kanzleien, Spezialistenkanzleien und Generalisten – mit entsprechenden Unterschieden bei den übertragenen Mandaten. Der Anwalt hat nur den Interessen des Mandanten zu folgen - und der Anwalt hat auch ein eigenes wirtschaftliches Interesse. In diesem Spannungsverhältnis lebt er, und er muss dieses im Zweifel zugunsten des ersteren auflösen. Sein Wirtschaftsunternehmen muss er dennoch profitabel führen.
Die wirtschaftliche Situation einer Kanzlei ist das Ergebnis der Bewirtschaftung der Ressource Zeit und Geld!
Die Verbesserung der wichtigsten Kennzahlen in einer Kanzlei ist der Schlüssel zur kurzfristigen Gewinnverbesserung. Hierzu empfehlen wir folgende 7 Schritte:
1. Schritt: Produktivitätsverbesserung (Anzahl abrechenbarer Stunden erhöhen):
Hierzu ist die Einführung einer Stundenmitschrift Voraussetzung, und zwar aller in der Kanzlei verbrachte Stunden. Als Obergrenze der Produktivität halten wir 1610 Stunden/Jahr als wirtschaftlich ausreichend, arbeitsrechtlich vertretbar und berufspolitisch wünschenswert. Sehr viel höhere Stundenansätze verleiten zum Aufschrieb von nicht erbrachten Stunden oder unnötiger Tätigkeit, zu hohem Leistungsdruck auf Kosten der sonstigen anwaltlichen Aufgaben, Lebensqualität etc.
2. Schritt: Die Preispolitik überprüfen
Hierzu gehört zum einen eine am Wettbewerb (Ober- und Untergrenze) und dem Markt orientiertes Honorarsystem (h-Honorare, Pauschalvereinbarungen, ...). Hinzu kommt eine mögliche Differenzierung nach
- Zeit: Wochenendarbeit, Arbeit außerhalb der Kanzlei, kurz-, mittel- oder langfristige Ankündigung des Mandats, hoher Zeitdruck, ...
- Person: Partner, Spezialist, Juniorpartner, Associate, Rechtsreferendar, Sekretärin
- Ort: h-Löhne gestaffelt je nach Tätigkeit in Kanzlei, vor Ort, bei Gericht, oder Einbezug der Reisezeit (ggf. halber h-Satz)
- Zweck: Rabattierung (Aufwand insg. Jahr, Staffelung nach best. Tabellen)
- Menge: degressive Staffelung (bis 50 h voller h-Satz, dann – 5 % bis 100 ,dann – 10 % über 100), Kappung (Problem!),
- Sonstiges:Kampfpreis bei Erstauftrag, Paketpreise bei Übernahme vollständiger Mandate etc, Einmalpauschalen (nur wenn Aufwand vorher bekannt), Monatspauschalen (nur wenn Zeitmitschrift, Ausschluss umfangreicher Mandate, etc.). Dazu eine entsprechende Preistabelle aufstellen, die allen Mitarbeitern bekannt und in der EDV hinterlegt ist
Preise werden gebildet durch:
- Wertschätzung des Mandanten (Wichtigkeit, Dringlichkeit, Wertschöpfung)
- Zahlungsbereitschaft (und -fähigkeit) des Mandanten (Vermögen, Marktpreis, Erfahrung mit Anwälten, Nutzenquantifizierung)
- Preisdifferenzierung je nach Geschäftsmodell:
der Umsatz bleibt gleich, egal ob wenige Stunden zu hohem Preis, oder viele Stunden zu geringem Preis gearbeitet werden; daher ist eine Differenzierung möglich; Kriterien sind
- im Niedrigpreissegment muss schnell und billig gearbeitet werden
- im Hochpreissegment qualitativ anspruchsvoll
- Problematisch sind die mittleren Segmente - Die Wertschätzung für die eigene Arbeit hat ebenfalls einen Einfluss auf die Preisstellung, insbesondere in kleinen Kanzleien: „was bin ich mir Wert, was bringe ich für Mandanten“ sind Fragen, die kritisch gestellt werden müssen.
3. Schritt: Realisierungsgrad verbessern
Die Realisierung der gestellten Rechnungen verbessern (insbesondere Ausfälle durch Vor-schuss, zeitige und schnelle Abrechnung, offensives Mahnwesen, etc.):
Hier sind zwischen 5 und 25 % Gewinnverbesserung möglich! Ein wichtiges Hilfsmittel ist die Klassifizierung der Mandanten nach A, B und C-Mandanten.
- A-Mandanten genießen uneingeschränktes Vertrauen hinsichtlich Bonität, da in der Vergangenheit immer schnell gezahlt wurde.
- Jeder Neukunde und jene, die schlechte Zahler sind, sollten als C-Mandanten geführt und nur gegen Vorschuss resp. sofortiger Abrechnung angefallener Tätigkeiten (z.B. Gebühr, wöchentliche Aufwände, etc.) gearbeitet werden.
- B-Mandanten sind solche, die zwar ohne Vorschuss, aber nur bei Zahlung innerhalb Zahlungsziele (10 Tage max.) zahlen, bedient werden.
4. Schritt: Kostenfaktor verbessern
Vergleiche der Kostenquoten zeigen, dass zwischen 40 und 70 % Kostenquote üblich sind. Eine Kostenquote oberhalb von 50 % sollte zu Besorgnis Anlass geben. Sie ist weniger durch Kostensenkung als durch Umsatzsteigerung beeinflussbar.
5. Schritt: Leverage verbessern (angestellte Anwälte beschäftigen zu Kosten unterhalb von Gehalts- und Gemeinkostenanteil):
Gerade traditionelle Anwaltskanzleien gehen gerne den Weg, Anwälte frühzeitig zu Partner zu machen, um die festen Gehaltskosten in variable Gewinnanteile zu verwandeln. Wir halten das aber nicht immer für zielführend, sondern halten es für sinnvoller, dass sich die Partner auf die unternehmerische Führung der Kanzlei konzentrieren, und möglichst viel delegieren, um durch den Mehrwert Gewinn abzuschöpfen. Dazu gilt die goldene 3er-Regel: ein Anwalt darf 1/3 des Umsatzes verdienen, den er realisiert.
6. Schritt: Budgets und feste Vorabentnahmen, Controlling der Kenngrößen einführen:
Sowohl Kosten- als auch Gewinnplanung machen durch Trennung von Vorabentnahmen und Kanzleiprofit, der als Investition, Rücklage oder zur Ausschüttung bereit steht. Wichtige Kenngrößen sind: Umsatz pro Berufsträger, Abrechenbare Stunden, durchschnittlicher Stundensatz.
7. Schritt: Abläufe verbessern
(Effizienz, EDV-Einsatz, Kommunikation, ...). Hier sind erhebliche Optimierungspotentiale vorhanden, weil eine Kanzlei hohe Standardisierungspotentiale hat.
Und als mittelfristigen Schritt:
Positionierung verbessern (Strategie hins. Zielgruppenfokus, Qualität der Mandanten und Mandate, Problemlösungsangebot, etc). Hier sind die größten Potentiale zur Gewinnsteigerung vorhanden. So steigt der durchschnittlich realisierte h-Satz mit dem Wert der Angelegenheit.
Bei einigen Kanzleien, insbesondere solchen mit einem Anteil an gewerblicher Mandantschaft, ist die 80/20-Regel anwendbar: 80 % des Umsatzes werden mit 20 % der Mandanten erbracht (Diese Regel variiert nach meiner Erfahrung von 90/10 bis 60/40). Die Konzentration der Tätigkeit auf diese Art von Mandanten könnte, bei zumindest teilweiser Kostenminderung zu großer zeitlicher Entlastung der Anwälte führen. Zugleich verbessert dies die Qualität der Arbeit und des Service, weil der Anwalt mehr Zeit für die wichtigsten Mandanten hat, und diese bemerken das und geben in der Regel noch mehr Arbeit an ihn.
Einige Tätigkeiten sind besonders wichtig:
- Bestandsmandanten besser und mehr verkaufen (insb. auch andere Rechtsgebiete)
- Bestehende Mandate besser zu managen hins. Arbeitsabläufe und Delegation (billigere Arbeitskräfte einsetzen)
- Kostenreduktion durch Erhöhung der variablen Bestandteile (Gehalt, etc.) und Reduktion nicht unbedingt notwendiger Kosten (Zero-Budgeting)
- Planung der Alterspyramide
- Delegationsverhalten verändern
- Preispolitik verändern (hochwertige Mandate teurer machen, durch Erhöhung Stundensatz, Pauschale, Abrechnung mehr Stunden, die bisher nicht abgerechnet wurden (insbes. Lernkurven, Reisezeiten, Meetings, etc.).
von Christoph H. Vaagt
München, September 2002
Kurze Zusammenfasung eines Vortrages, den Herr Vaagt auf der Herbstkonferenz der ARGE Anwaltsmanagement gehalten hat.