Wie werden Dienstleistungsstandards im Anwaltsbüro gesetzt und gelebt?

            Von Carolyn Schröter, Allen & Overy, Frankfurt

I. Einführung

1. Ihre Situation

Sie denken über Dienstleistungsstandards nach, wie Sie diese setzen, optimieren und umsetzen können. 

Sie überlegen sich vielleicht dazu, ob das Setzen von Dienstleistungsstandards für Ihr Büro einen Mehrwert bringt.

Und ich könnte mir vorstellen, dass Sie auch darüber nachdenken, nach welchem Maßstab Dienstleistungsstandards für Ihren Betrieb gesetzt werden sollen. Wie können Sie sicher sein, dass die Dienstleistungsstandards die richtigen sind?

2. Problem

Aber…als Anwälte haben Sie einen ganz anderen Fokus! Wie beginnen Sie die Sache, und wissen Sie überhaupt, wie Sie beim Setzen von Dienstleistungsstandards vorgehen? 

Und weil Sie Anwalt sind, ist das weitere Problem, dass Sie natürlich sehr, sehr beschäftigt sind. Sie sind überlastet durch die Beratungstätigkeit und die Betreuung Ihrer Mandanten. Hinzu kommt, dass Sie diese Prozesse nicht alleine angehen können, und Ihre Mitarbeiter sind genauso ausgelastet.

3. Implikationen

Was wäre die Implikation, wenn Sie nicht über die Dienstleistungsstandards in Ihrem Betrieb nachdenken? Überlegen Sie sich, wie volatil Ihre Loyalität ist, wenn Sie mit einer Dienstleistung unzufrieden sind. Vielleicht haben Sie mal darüber nachgedacht, wenn Sie mit der Beratung bei Ihrer Bank unzufrieden waren oder einfach unglücklich mit der Leistung eines Hotels oder eines Restaurants. Es ist nicht abwegig, dass Mandanten auch die Kanzlei wechseln, wenn sie mit der Dienstleistung unzufrieden sind.

Umgekehrt, was könnte die Implikation sein, wenn Sie sich mit den Dienstleistungsstandards auseinandersetzen? Loyalität? Ihre Mandanten werden es belohnen, vielleicht werden sie Sie sogar weiterempfehlen, so dass auch neues Geschäft dabei zu gewinnen wäre.

4. Thema

Das Thema meiner Rede ist, dass Sie das Setzen von Dienstleistungsstandards verstehen können als natürlichen Teil des Prozesses in Ihrer Beziehung zu Ihren Mandanten und in Ihrer Beziehung zu Ihren Mitarbeitern.Dienstleistungsstandards bestehen nicht aus Regeln und Prozessen, die Sie in Ihrem Betrieb mühevoll durchsetzen müssen.  Wenn Sie verstehen, wie Sie Ihre Mandanten und Ihre Mitarbeiter mobilisieren können, die Dienstleistungsstandards für Ihren Betrieb zu definieren, werden die Regeln und die Prozesse für die Umsetzung mühelos folgen.

5. Agenda

Ich möchte über 4 Punkte sprechen: (wesentliche Schritte die zu dem erfolgreichen Setzen von Dienstleistungsstandards führen)

5.1 Mandantenfeedback

– wie können wir wissen, wie der Mandant unsere Dienstleistung empfindet und wahrnimmt, wenn wir ihn nicht fragen?

5.2 Beispiele aus anderen Dienstleistungsindustrien

– in anderen Industriezweigen, z. B. in der Hotellerie, ist der Stammgast lebensnotwendig. Der Stammgast bemüht sich, sein Geschäft in einen bestimmten Betrieb zu verlagern, und das Hotel bemüht sich, diese Loyalität anzuerkennen und zu schützen. Gibt es Parallelen zwischen dem Verhalten eines Stammgasts und dem eines Mandanten?

5.3 Wie sehen Sie die Dienstleistungsstandards in Ihrem Büro?

– Dieses Telefon symbolisiert für mich Dienstleistung. Es hat das Potential, jeden Mitarbeiter in Ihrem Büro mit Ihren Mandanten zu verbinden. Das ist ganz schön abenteuerlich. Dieses Telefon kann eine für Sie selbst tödliche Waffe sein. Oder es kann Ihre Geheimwaffe sein. 

5.4 Die Rolle Ihrer Mitarbeiter – können Sie ausgezeichnete Dienstleistungsstandards nachhaltig umsetzen ohne motivierte Mitarbeiter, die sich als Dienstleister verstehen? Nutzen Sie das Potential Ihres Sekretariats, sehen Sie es z. B. nicht nur als Schreibpool, sondern auch als Botschafter Ihrer Dienstleistung?

6. Zielsetzung

In Kürze: Die Zielsetzung ist, mit Praxisbezogenen Beispielen aus anderen Bereichen, und ich beziehe mich auf die Hotellerie wo ich meine Erfahrungen über viele Jahre gesammelt habe, Ihre Wahrnehmung von Dienstleistungsstandards in ein anderes Licht zu rücken und dieses Thema etwas zu entmystifizieren.

7. Warum ich?

Meine Erfahrungen stammen aus meine Tätigkeit als Dienstleister seit über 30 Jahren.  Davor habe ich studiert, meinen Abschluss in Literaturwissenschaft gemacht und war Fulbright-Absolventin in Deutschland. 

In diesen 30 Jahren als Dienstleister war ich überwiegend in der Hotelindustrie tätig, wo ich bereits als Studentin an der Universität in New Orleans gejobbt und meine Leidenschaft für dieses Geschäft entdeckt hatte. Ich habe dann im Atlanta Hilton Hotel im Schnelldurchgang ein Hotel-Management-Training absolviert – ein sehr intensives Training im Umgang mit schwierigen Situationen und schwierigen Menschen. Ich kam dann nach Deutschland, und nach einigen Jahren im operativen Geschäft war ich für Hilton und andere große internationale Hotelgruppen im überregionalen Vertrieb und Marketing-Management tätig. 

Vor 7 1/2 Jahren, als ich dabei war, aus diesem Beruf auszusteigen und zu Allen & Overy zu wechseln, bekam ich häufig von Kollegen und Bekannten die Frage gestellt, was eine Anwaltskanzlei mit Hotels zu tun habe. Die Implikation dieser Frage war natürlich, warum ich für diese Aufgabe qualifiziert sei. Meine Antwort ist einfach: Anwälte sind auch Dienstleister und Kanzleien sind Dienstleistungsbetriebe mit ähnlichen Herausforderungen, wie sie in anderen Dienstleistungsbetrieben auch zu finden sind.

II. Agenda (überleiten…)

  • 1. Mandantenfeedback

    als erster Schritt auf dem Weg zum Setzen von Dienstleistungsstandards mag überraschen.  Aber andersherum formuliert: Ist Ihre Dienstleistungsorientierung wirklich mandantenorientiert? Am Anfang habe ich gesagt, dass Sie sich wahrscheinlich u. a. überlegen, wie Sie feststellen können, welche Dienstleistungsstandards die richtigen sind. Ich halte ein systematisches Feedbackgespräch mit Mandanten für unerlässlich. Ich beobachte, dass dieser Prozess in Kanzleien sehr schwierig ist oder sogar vernachlässigt wird. Vielleicht will man die Antworten nicht wirklich wissen, weil man automatisch an Kritik denkt, und niemand steckt gern Kritik ein. Im Folgenden möchte ich Ihnen ein paar Beispiele von Fragen nennen, die Sie systematisch nach einer abgeschlossenen Arbeit stellen können oder wahlweise in einem allgemeinen Review Meeting. Diese Fragen werden dem Mandanten die Möglichkeit geben, über verschiedene Aspekte der Zusammenarbeit zu sprechen, einschließlich seiner Wahrnehmung der Beratungsleistung:
  • Beginnen Sie das Feedbackgespräch mit einer kurzen Erklärung, warum Sie das Feedback benötigen. „Ich möchte Ihr Feedback bekommen, da es unsere Zielsetzung ist, Ihnen die bestmögliche Dienstleistung anzubieten. Ich möchte einige Fragen stellen, aber Sie sollten ruhig andere Themen ansprechen, die für Sie relevant sind. Wir möchten Ihr Feedback nutzen, um unsere Dienstleistung zu verbessern und dadurch unsere Zusammenarbeit mit Ihnen noch zu intensivieren.“
  • Warum haben Sie uns für dieses Mandat gewählt? Was ist besonders gut gelaufen während des Mandats? (Wie diese Frage beantwortet wird, gibt Aufschluss darüber, was für den Mandanten wichtig war – die juristische Beratung selbst oder die Art, wie die Beratung geliefert wurde, oder andere Aspekte der Zusammenarbeit.)

Nach einem Closing, das an einem Wochenende stattgefunden hatte, hat der Partner seinem Mandanten einige Feedbackfragen gestellt, um zu hören, wie aus dessen Sicht alles gelaufen war. Der Mandant hat geantwortet, dass der juristische Teil sehr gut durchgeführt wurde, was der Partner auch erwartet hatte. Aber was der Mandant im Detail kommentierte, war die Unterstützung unseres Rezeptionsteams an diesem Wochenende. Er sagte, die Unterstützung sei fantastisch gewesen, und er hat die Erfrischungen – Kaffee und Kuchen bzw. Obst – gelobt. Das Team hätte für alles gesorgt und alle Beteiligten hätten sich über den Zeitraum dieser langen Verhandlungen ständig gut versorgt gefühlt. Wir haben Signifikantes aus diesem Gespräch gelernt. Wenn Sie solches Feedback bekommen, hören Sie zwei wichtige Dinge für Ihre Dienstleistungsstandards: dass der Mandant die Qualität der juristischen Beratung als selbstverständlich wahrnimmt und dass der Mandant andere Leistungen als sehr wichtig erachtet. Diese Serviceleistungen haben eine emotionalere Reaktion hervorgerufen als die Beratung. Also wäre es sinnvoll, Fragen zu stellen, die unerwartete Antworten zutage fördern können, und insbesondere solche, die eine emotionale Wahrnehmung des Mandanten hervorlocken.

Weitere Beispiele:

  • Wie gut sind wir als Team (oder als Firma) auf Ihre Bedürfnisse bzw. die Bedürfnisse Ihres Teams eingegangen? Wie zufrieden waren Sie mit der technischen Kompetenz unseres Teams? (Vergessen Sie bitte nicht, dass zu diesem Team auch nichtjuristische Mitarbeiter gehören können, z. B. Sekretariat, Rezeption, wenn Meetings stattgefunden haben; andere Hilfsarbeiten, die spezifisch für dieses Mandat nötig sein können, z. B. oder das System, das für eine Telefonkonferenz genutzt wird.)
  • Waren wir/War ich ausreichend erreichbar für Sie und Ihr Team?
  • Wie effektiv war meine Kommunikation mit Ihnen und Ihrem Team? Wie können wir dies verbessern? (Wenn Sie keine Antworten bekommen, sollten Sie vorbereitet sein, spezifischere Fragen zu stellen, z. B.: Wenn Sie mich nicht erreichen konnten, wurde Ihnen zu Ihrer Zufriedenheit weitergeholfen? Wurden Sie zurückgerufen? Haben Sie gute/schlechte Erfahrungen mit unserem Telefonservice gemacht? Wie können wir unsere Kommunikation mit Ihnen verbessern?)
  • Waren Sie zufrieden mit den Leistungen rund um Rechnungsstellung? 

Ich war 7 Jahre lang in meiner Tätigkeit als GF einer australischen Hotelkette Mandantin einer internationalen Anwaltssozietät in Deutschland. Wir wurden von dieser Sozietät beraten, weil sie Anwälte in Deutschland hatte, die sowohl in New York als auch in Australien zugelassen waren. Die Anwälte haben mein Geschäft wahrscheinlich nicht so gut verstanden, aber mein Geschäftsjahr kannten sie, weil sie die GmbH, mit mir als GF, im Handelsregister eingetragen haben. Und wissen Sie, was mich regelmäßig sehr gestört hat an der Zusammenarbeit? Dass ich nie rechtzeitig zum Jahresabschluss eine Rechnung erhielt, sondern immer mühsam Rückstellungen für den Posten Anwaltsberatung bilden musste. Meine Erwartung damals und meine Erwartung auch heute, in meiner jetzigen Rolle, ist, dass meine Geschäftspartner Interesse zeigen für mein Geschäft (nicht nur für Ihr Geschäft) und mich gelegentlich auch fragen, wie ich die erbrachte Leistung bewerte. Das passiert viel zu selten. Aber diejenigen, die mich gelegentlich fragen, was aus meiner Sicht optimaler laufen könnte, haben meine absolute Loyalität!

 

2. Vergleich mit der Hotelbranche

Das Einholen von Gästefeedback ist aus der Hotellerie nicht wegzudenken. Die größten Anstrengungen in erfolgreichen Hotelbetrieben gehen dahin, die Dienstleistung ständig an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen und diese Bedürfnisse sogar zu antizipieren. Gute Hotels verstehen und leben dies als ständigen, dynamischen Prozess. Was ist das Produkt eines Hotels? Natürlich in erster Linie das Bett. Der eben angesprochene aufwändige Prozess hat aber weniger mit der Meinung über das Bett zu tun. Hoteliers wissen, dass Betten austauschbar sind und dass Gäste ein bequemes Bett als selbstverständlich erachten. (Erinnern Sie sich an das Mandantenfeedback nach dem Closing? Der Mandant hatte unser Kernprodukt auch nur beiläufig erwähnt, es war nicht die Leistung, die seine Begeisterung hervorgerufen hatte.) Deswegen wird Gästefeedback in den besten Hotelbetrieben genutzt, um zu erfahren, wie der Gast die Leistungen bewertet, und hoffentlich insbesondere dazu, herauszufinden, welche Leistungen den Gast tatsächlich begeistert haben.

Wie sieht das in der Praxis aus? Sie kennen es aus allen Hotels. Diese leidigen Fragebögen, die meist dort liegen, wo man die Fernsehzeitung sucht. Vorne drauf steht entweder „Ihre Meinung ist uns wichtig“ oder „Wir danken Ihnen für 3 Minuten Ihrer Zeit“. Waren Sie insgesamt zufrieden, werden Sie vermutlich den Fragebogen nicht ausfüllen. Aber wenn doch Grund zur Beschwerde da ist, dann greifen Sie eher zum Stift. So weit, so gut, Sie sind Ihren Ärger los. Aber sind Sie dadurch zufrieden? Der entscheidende Differenzierungsfaktor für ein Hotel ist, wie mit dieser Antwort, ob Beschwerde oder Lob, umgegangen wird. Die erfolgreichsten Hotels werden von Hoteldirektoren geführt, die dafür Sorge tragen, dass das Feedback systematisch ausgewertet wird. Darüber hinaus muss es einen dauerhaften, dynamischen Prozess geben, der eine persönliche Antwort sicherstellt, wenn das Lob oder die Beschwerde dies erforderlich macht. Ein Schreiben, ein Anruf, eine E-Mail mit einem persönlichen Text ist die einzige richtige Antwort auf die Mühe, die der Gast hatte, sein Feedback zu hinterlassen. Außerdem sorgt dieser Hoteldirektor auch dafür, dass aus dem Feedback angemessene Lehren gezogen werden bzw. dass die Mitarbeiter, die gelobt werden, dieses Lob persönlich in angemessener Weise erfahren.

Warum erzähle ich das?  Feedback allein ist nicht genug; wenn die Information nicht aufgearbeitet wird und wenn der Gast keine Reaktion erhält.

Ich habe solche Hoteldirektoren persönlich erlebt und viel von ihnen gelernt. Ob das Hotel 50 Zimmer oder 700 Zimmer hatte, sie haben dafür gesorgt, dass Konsequenzen aus diesen Feedbackbögen gezogen wurden. Dass der Gast das Gefühl bekam, dass es sich gelohnt hatte, seine Zeit zu investieren. Und dass auch die Mitarbeiter dem Feedback der Gäste eine sehr hohe Wertschätzung entgegengebracht haben. Es gibt viele andere Beispiele, wie in Hotelbetrieben Feedback von Gästen eingeholt wird, auch unabhängig von Fragebögen.  Eins haben sie gemeinsam, dass der Prozess des ständigen Dialogs mit dem Gast in die regelmäßigen Abläufe eingebettet ist. – Was habe ich gelernt? Dass der Kunde die Dienstleistung des Hotelbetriebs steuert. Investitionen in neue Leistungen oder Produkte sind nie in Management-Teams besprochen worden, wenn die Verbindung zwischen der neuen Leistung oder dem neuen Produkt zum Gast und zu seinen Bedürfnissen nicht nachgewiesen werden konnte. Deswegen brauche ich dringend die Meinung meines Kunden.

Schauen wir uns jetzt die Dienstleistungsstandards in unseren Kanzleien an. Ich glaube, wir können sehr viel davon lernen, wie gute Hotelbetriebe sich von mittelmäßigen Hotelbetrieben unterscheiden, nämlich im Ausmaß, in dem sie die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden kennen. Natürlich ist die Art, wie wir in der Anwaltskanzlei dieses Feedback bekommen, ganz anders. Wir dürfen ganz und gar nicht mit unpersönlichen Fragebögen anfangen! Denken Sie an andere Möglichkeiten, wie Sie Ihre Dienstleistung aus der Sicht Ihrer Mandanten bewerten lassen können. Und scheuen Sie sich nicht, Fragen zu stellen, die vielleicht unangenehme Antworten generieren werden. Um diesen Punkt mit einem letzten Beispiel abzuschließen: Wir versenden alle regelmäßige Bulletins oder Newsletters über juristische Entwicklungen und hoffen, dass wir dadurch den Mandanten zufriedenstellen und sogar beeindrucken mit unserem Wissen. D. h., wir versuchen zu antizipieren, was er regelmäßig von uns erhalten möchte. Aber aus Marketingumfragen habe ich Folgendes gelernt: Wenn Leiter von Rechtsabteilungen gefragt werden, wie sie diese Mailings bewerten, sind die Antworten meistens verhalten oder sogar ablehnend. Die klare Botschaft ist, dass viel zu viele solcher Bulletins verschickt werden, die überhaupt nicht auf die jeweiligen Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten sind. Ergebnis: Die Mailings landen meistens im Papierkorb. Nur wem es gelingt, ein Bulletin spezifisch auf die Belange des Unternehmens zuzuschneiden, kann sich von anderen differenzieren, so sagen die Rechtsabteilungsleiter in diesen Befragungen. Und die Kanzlei, die den nächsten Schritt geht und mit dem Unternehmen abspricht, wie und wie oft dieses Know-how kommuniziert wird, z. B. über eigene Extranets, hat ihre Dienstleistung tatsächlich auf den Standard ihres Mandanten gehoben.

3. Wie sehen Sie und leben Sie die Dienstleistungsstandards in Ihrem Büro?

Hier geht es darum, dass Sie Verantwortung übernehmen und sich als Vorbild positionieren. Was bedeutet das Telefon für Ihre Dienstleistung in Ihren Augen? Welchen Eindruck bekommt der Anrufer? Dieses Gerät ist ein wichtiger Baustein Ihrer Dienstleistung, denn ob Sie die ungenügende Art dulden, wie mit dem Telefon umgegangen wird, oder ob Sie einen hohen Anspruch durchsetzen, kann bezeichnend sein für Ihre Haltung auch gegenüber anderen Dienstleistungen. Es hört sich an wie eine Plattitüde, aber der Umgang mit dem Telefon ist wirklich der erste Eindruck für viele Anrufer – und der dauerhafte Eindruck. Wie hilfreich (oder wie wenig hilfreich) das Gespräch für den Anrufer ist, ist maßgeblich für dessen Eindruck von der Hilfsbereitschaft der gesamten Kanzlei! Beispiel: Guten Tag, Kanzlei Ruhepause, Carolyn Schroeter. Pause. Er ist nicht im Haus. Punkt. Keine Möglichkeit für den Anrufer, sein Anliegen loszuwerden. Hier ist eine riesige Chance verpasst worden, aber leider ist dies oft der Verlauf. Was hat hier gefehlt? Die Hilfsbereitschaft, die Fähigkeit, Verantwortung für dieses Gespräch zu übernehmen. Wie kann Verantwortung für ein Telefongespräch übernommen werden? Ich: Er ist leider nicht im Haus. Ich erwarte ihn um 15.00 Uhr. Kann er Sie dann zurückrufen? Alternativ würde ich Sie gerne mit einem Kollegen verbinden. Würden Sie mir kurz Ihre Frage beschreiben? ...“

Wir haben ein monatliches Einführungsprogramm für alle neuen Mitarbeiter, Juristen und Nichtjuristen. Eine Stunde wird dem Umgang mit dem Telefon gewidmet. Da höre ich immer wieder von den Partnern, dass wir sehr intelligente Mitarbeiter eingestellt haben, die keine Stunde benötigen, um den Umgang mit dem Telefon zu lernen. Aber es geht ganz und gar nicht alleine um den Umgang mit dem Telefon! Vielmehr wird in dieser Stunde vermittelt, welche Ansprüche wir in der Kommunikation mit unseren Mandanten haben und wie dieses Gerät richtig benutzt wird, damit wir dem Anspruch gerecht werden können. Dazu gehört die Art, wie ein Anruf entgegengenommen wird, aber auch andere Bedienungsfallen, z. B. wie ein Gespräch vermittelt wird. Kennen Sie das in Ihren Kanzleien? Ein Kollege, der seit Jahren in der Firma beschäftigt ist, weiß nicht, wie man ein Gespräch vermittelt. Er gibt das Gespräch weiter und legt dann auf, ohne zu sagen, wer der Anrufer ist. Sie antworten flapsiger als sonst, weil Sie auf Ihrem Display sehen, dass der Kollege am Apparat ist. Er hat aber schon aufgelegt und der Anrufer hat Ihre flapsige Bemerkung ungefiltert mitbekommen. 

Unterschätzen Sie nicht dieses Gerät;  kann Ihren Anrufern einen Eindruck von der Qualität Ihrer Dienstleistung übermitteln! Deswegen lohnt es sich, die Standards festzulegen und jemand für die Schulung verantwortlich zu machen. 

Ich habe zu Beginn dieses Punktes angemerkt, dass Sie falsches Verhalten in Bezug auf Dienstleistungen nicht dulden sollten. Ich weiß, dass dies eine große Herausforderung ist für Anwälte. Was sollen Sie tun, wenn Sie sehen, dass eine Mitarbeiterin Probleme hat mit dem Weitervermitteln von Telefonaten? Oder wenn Sie mitbekommen, dass ein Gespräch unzureichend geführt wurde und es nicht angeboten wurde, eine Nachricht weiterzugeben? Das ist durchaus eine sehr schwierige Situation. Sie wollen sich nicht unbedingt in eine Diskussion mit der Mitarbeiterin begeben, obwohl dies absolut die beste Lösung wäre. Wenn Sie für Spitzenleistung stehen und sich nicht scheuen, diese Spitzenleistung von Ihren Mitarbeitern zu verlangen, haben Sie den Fokus und die Ausrichtung allgemein auf hohe Dienstleistungsbereitschaft und Qualität gesetzt. Dienstleistungsstandards werden von Ihren Mitarbeitern nur gelebt, wenn Sie als Vorbild diese auch leben. Ich werde etwas detaillierter über die Einbindung der Mitarbeiter sprechen, aber zunächst möchte ich nochmals ein Beispiel dieses Vorbildverhaltens aus einem Hotelbetrieb geben. Einer meiner Vorbilder ist der ehemalige Generaldirektor im Atlanta Hilton Hotel, William J. Utnik. Er leitete erfolgreich ein Hotel mit 1.000 Mitarbeitern und 1.200 Zimmern. Die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Mr. Utnik war von Respekt und Achtung geprägt.  Alle Manager und Mitarbeiter in diesem Hotel haben sich mit Vornamen angeredet, wie in Amerika so üblich. Nur Mr. Utnik war Mr. Utnik, für alle. Aber was ihn besonders geprägt hat, war, dass er regelmäßig deutlich gezeigt hat, dass er wusste, was in diesem Betrieb los war, dass er sich für die Arbeit seiner Mitarbeiter interessierte und dass er dieses Interesse aktiv zeigte. Mr. Utnik machte jeden Tag einen Rundgang, nachdem er die Ergebnisse des Vortages studiert hatte. Er hatte Fragen und Beobachtungen für jeden Bereich parat. Ich war damals Schichtleiterin am Empfang und u. a. dafür verantwortlich, dass wir 100 % Belegung erreichten. Er kam, sprach jeden persönlich an und dann machte er sich ein besseres Bild von den Ergebnissen. „Guten Morgen, Carolyn. Wie geht es Ihnen heute? … Warum haben wir 2 Zimmer nicht belegen können gestern Abend? Wie werden wir heute mit den späten Abreisen zurechtkommen? Wir müssen einige Zimmer außer Betrieb setzen; was werden Sie mit den betroffenen Gästen machen?“ 

Diese Gespräche waren enorm motivierend für mich, ich war damals 21 Jahre alt. Dass Mr. Utnik sich die Mühe machte, jeden Tag alle Bereiche zu besuchen und alle Namen zu kennen, hat mich außerordentlich beeindruckt und meinen eigenen Führungsstil geprägt. (Natürlich ist dies eine ideale Vorstellung) Und auch dass er diese betriebswirtschaftlichen Punkte mit mir besprach, anstatt sie mit meinem Vorgesetzten zu diskutieren, hat mir das Gefühl gegeben, dass mein Beitrag, auch wenn Fehler passierten, sehr wichtig war. Von diesem Vorgesetzten habe ich gelernt, wie wichtig Empowerment ist, die Übertragung von Verantwortung auf Mitarbeiter.

4. Mit dem Begriff Empowerment möchte ich zu dem vierten und letzten Punkt meiner Agenda überleiten, der Einbeziehung von Mitarbeitern in den Prozess des Setzens und Lebens von Dienstleistungsstandards. Nach meiner Beobachtung bekommen Mitarbeiter in Anwaltskanzleien sehr viel Verantwortung übertragen im Sinne von anspruchsvollen Tätigkeiten, die eine große Bedeutung für die reibungslosen Abläufe der Mandatsarbeit und der internen Organisation haben. Die Mitarbeiter im Sekretariat tragen zu der effizienten Aktenführung bei und leisten, je nach Größe der Kanzlei, sehr viele unterschiedliche Aufgaben für die Organisation. Es gibt aber einen sehr großen Unterschied, was das Empowerment der Mitarbeiter innerhalb der Kanzlei und innerhalb eines Hotelbetriebs angeht, der m. E. auch eine große Bedeutung für die Führung der Mitarbeiter hat. In der Kanzlei haben die nichtjuristischen Mitarbeiter, , sehr wenig Kontakt,wenn überhaupt, mit dem Mandanten. Das Gefühl, dass man für den Mandanten „da ist“, muss geweckt werden, weil der Mandant nicht persönlich gegenwärtig ist. Die Mitarbeiter kennen die Akten, die sie für ihn bearbeiten, aber sie kennen ihn selbst nicht, sie sehen ihn nicht und oft sprechen sie auch gar nicht mit ihm, außer bei einem gelegentlichen Anruf. Die Hotelmitarbeiter dagegen sind mit wenigen Ausnahmen alle ständig im Kontakt mit dem Gast und wissen daher, dass sie für den Gast da sind. Sie sind sich dessen bewusst, dass ihre Launen, ihre Körperhaltung und ihre Ausstrahlung einen starken Einfluss auf die Zufriedenheit des Gastes haben. 

Dem können wir nicht vollständig nacheifern.  Aber wir müssen herausfinden, welcher zusätzlichen Komponenten der Mitarbeiterführung es bedarf, um diesen direkten Kontakt mit dem Mandanten zu kompensieren. Hier geht es darum, dass die Beiträge der Mitarbeiter, die unterstützend tätig sind, nicht unsichtbar bleiben. Was wäre die Folge? Wenn ein Mitarbeiter glaubt, dass seine Beiträge für den Mandanten unsichtbar sind, dann hat er eben keine Lust, die Extra-Meile zu gehen, und er kümmert sich eben nicht um eine Telefonnotiz. Wir müssen unsere Mitarbeiter so verantwortungsvoll in die Dienstleistungsprozesse einbinden, dass sie sehen, dass ihre Beiträge sehr wohl spürbar sind, sowohl was die Anwälte als auch, notwendigerweise, was den Mandanten betrifft. 

Schulung, Verantwortung übertragen und vorbildhaftes Führungsverhalten sind m. E. die Schlüsselmerkmale. Diese drei Merkmale sind miteinander verknüpft, und der geschickte Umgang mit diesen drei Merkmalen kann zu motivierteren und leistungsfähigeren Mitarbeitern führen. Darüber könnte nochmals ein mehrstündiger Vortrag gehalten werden, aber ich möchte lieber einige Tipps und Erfahrungen mit Ihnen teilen, die ich in den vergangenen Jahren gesammelt habe.

Wir haben schon vor Jahren erkannt, dass wir Schulungen benötigen, um alle Sekretariatsmitarbeiter auf unseren Standard zu bringen im Umgang mit der Telefonkommunikation. Wir, das waren eine Kollegin, die für Personalentwicklung verantwortlich ist, und ich, haben die Ziele der Schulung definiert und dann einen externen Trainer engagiert. Dann haben wir diese Schulungsmaßnahme per E-Mail angekündigt und alle Sekretariatsmitarbeiter gebeten, sich für den einen oder anderen angebotenen Termin anzumelden. Die Wortwahl der Einladung war sehr bedacht gewählt worden, weil der Aufhänger natürlich positiv sein sollte. Der Tenor war: Wir wollen insgesamt unsere Außendarstellung verbessern und Ihre Techniken trainieren, wie Sie mit Mandanten am Telefon kommunizieren. Dann haben meine Kollegin und ich uns zurückgelehnt und darauf gewartet, dass alle eingeladenen Mitarbeiter jubeln und sich anmelden. Es war ja schließlich eine Maßnahme der Firma zur Weiterbildung! 

Das Ganze kam nur bei einigen wenigen Mitarbeitern positiv an. Und wie so oft im Leben waren diejenigen, die negativ über diese Schulung dachten, die Lautesten, so dass es schien, dass wir die Schulung nicht durchführen konnten, wenn wir die Mitarbeiter nicht zu einer Teilnahme zwingen wollten. Wir haben trotzdem den Versuch gewagt, einen Schulungstermin durchzuführen. Während dieses Schulungstermins waren einige positiv gestimmte Kollegen zusammen mit einigen negativ gestimmten Kollegen. Es kam nicht die richtige Atmosphäre zustande, die für ein erfolgreiches Ergebnis erforderlich ist, so dass wir diese Maßnahme letztendlich sehr früh abbrechen mussten.

Was wir falsch gemacht haben, war, dass wir die Beteiligten überhaupt nicht in die Entwicklung des Programms eingebunden haben. Wir haben angenommen, dass sie für die Einladung zu einem Schulungsprogramm von A&O dankbar sein würden.  Der zweite Fehler war, für mich sehr erstaunlich, die Durchführung durch einen externen Trainer.  Es lag nicht an dem Trainer, sondern es lag an der Meinung der Mitarbeiter, dass aus ihren eigenen Reihen die besten Trainer zu gewinnen seien, die zudem auch das beste Verständnis für unser Geschäft hätten. Mit diesen Erkenntnissen haben wir eine Gruppe von Sekretariatsmitarbeitern verpflichtet, mit uns ein Trainingskonzept zu erstellen. Wir haben der Gruppe außerdem die Verantwortung übertragen, wie das Trainingskonzept kommuniziert wird. Daraus ist vor ca. 5 Jahren eine Schulung entstanden mit dem Titel „Communicating with Clients“, die seitdem äußerst erfolgreich und regelmäßig angeboten wird. Die Teilnehmerlisten für die Termine waren immer voll, gleich nachdem diese Schulung angekündigt wurde und danach dann durch Mundpropaganda der ersten Teilnehmer. Wir gehen systematisch vor und stellen sicher, dass jeder neue Mitarbeiter des Sekretariats oder der Rezeption, einschließlich unserer Azubis, diese Schulung mitmacht. 

Nochmals die drei Merkmale: Schulung ist klar; Verantwortung übertragen ist auch klar, vielleicht nicht so eindeutig ist, wo das vorbildhafte Führungsverhalten ins Spiel kommt. Wenn alle Anwälte diese Schulungsmaßnahmen aktiv unterstützen, demonstrieren sie, dass sie ihren Fokus auf die Dienstleistungsstandards richten. Es ist notwendig, dass die Maßnahmen von den Anwälten unterstützt werden, z. B. dadurch, dass die Mitarbeiter auch zu den Terminen hingehen dürfen. Unsere Anwälte haben auch die Möglichkeit, persönlich teilzunehmen, wenn sie sich als Schauspieler für die eine oder andere Rolle in dieser Schulung freiwillig melden. Zusammengefasst geht es hier darum, Mitarbeiter durch verstärkte Einbindung in Entscheidungen und Prozesse und vor allem durch mehr Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters für das Betriebsergebnis zu motivieren.

Teil zwei des Schulungsprogramms wurde von Sekretariatsmitarbeitern für Sekretariatsmitarbeiter entwickelt. Er trägt den Titel „Drehscheibe Sekretariat“ und behandelt weitere Themen und Herausforderungen, vor denen ein Sekretariatsmitarbeiter steht. Auch ein Leitfaden für neue Sekretariatsmitarbeiter wurde auf Initiative einer Mitarbeiterin entwickelt. Er dient dazu, neue Mitarbeiter in der Einführungsphase zu unterstützen.

Es gibt zahlreiche weitere Beispiele, wie Mitarbeiter Verantwortung für das Umsetzen der einen oder anderen Dienstleistung übernehmen können. In allen Betrieben lassen sich dazu Möglichkeiten finden. Diese Vorgehensweise ist nach meiner Erfahrung insbesondere in Anwaltskanzleien sehr wichtig, um die Mitarbeiter näher an das Geschäft zu bringen und um den fehlenden Kontakt mit dem eigentlichen Kunden zu kompensieren. 

Um diesen Punkt abzuschließen möchte ich eine kleine Geschichte über Martina Navritalova's letztes großes Tennisspiel erzählen.  Nachdem sie alles gewonnen hat was zu gewinnen ist und wahrscheinlich 15 Jahre älter war als andere Tennisspieler die längst aufgehört hatten hat sie nochmals im Doppel in Wimbledon gespielt.  Und gewonnen.  Bei der Pressekonferenz gefragt, wie sie ihre Erfolge erklären kann und wie sie es geschafft hat, über so viele jahre die Leistung auf einem so hohen Niveau zu halten.

Sie hat erzählt, und jetzt muß ich auf English

You know, my success is due to my dedication, and that is down to the difference between committment and involvement.  What is the difference between committment and involvement?  You know about ham & eggs?  The chicken was involved and the pig was committed.

III  Schluss

Am Anfang meiner Rede habe ich die Frage gestellt, ob Sie es sich leisten können, sich nicht mit Dienstleistungsstandards für Ihren Betrieb auseinanderzusetzen.

1. Agenda

Ich habe über vier Themen gesprochen:

  • Mandantenfeedback als Voraussetzung für Ihre Dienstleistungsstandards. Wenn Sie Ihre Mandanten hierfür nicht nutzen, wissen Sie nicht, warum sie Ihnen treu sind (vgl. Stammgast) und Sie wissen auch nicht (oder vielleicht erfahren Sie es zu spät), warum ein Mandant Ihnen nicht treu ist. Setzen Sie Ihre Dienstleistungsstandards anhand des Feedbacks Ihrer Mandanten
  • Ich habe über meine Erfahrung in der gehobenen Hotellerie gesprochen. Dort ist der Prozess im Zusammenhang mit dem Kundenfeedback an oberster Stelle angesiedelt und fest in die Abläufe eingebettet.
  • Ich habe darüber gesprochen, wie wichtig es ist, dass Sie selbst auf die Dienstleistungsstandards achten.
  • Und ich habe über die Rolle Ihrer Mitarbeiter gesprochen. Wenn Mitarbeiter sich noch nicht als Dienstleister verstehen, ist es notwendig, Ihre Trainingsmaßnahmen zu überprüfen. Diese können Sie umstellen von einem technischen Fokus hin zu einem dienstleistungsorientierten Fokus.

2.  Zusammenfassung der signifikanten Punkte

Drei signifikante Punkte möchte ich nochmals besonders betonen:

2.1. Alle Bemühungen im Zusammenhang mit Ihren Dienstleistungsstandards beginnen mit Ihrem Mandanten. Sie, Ihre Mitarbeiter, Ihre Büroeinrichtung, Ihre technische Ausstattung und all die Dinge, die Sie tun, um Ihre Mandantenbeziehung zu pflegen und zu entwickeln, formen einen Kreis. Und in der Mitte sitzt der Mandant, weil diese Aktivitäten selbstverständlich auf ihn ausgerichtet sind. Die Herausforderung ist, ihn zu fragen, wie er diese Dienstleistungen und Maßnahmen empfindet. Am einfachsten ist es, mit einem Mandanten anzufangen, den Sie seit Jahren beraten und zu dem Sie eine gute Beziehung aufgebaut haben.

2.2. Denken Sie an das Telefon: Ist es eine für Sie selbst tödliche Waffe oder eine Geheimwaffe für Ihren Betrieb? Ich weiß, dass viele Anwälte Telefonmanieren mitbekommen, die ihnen nicht gefallen, aber sie scheuen davor zurück, das anzusprechen. Sie sollten demonstrieren, dass die Telefonmanieren und andere Verhaltensweisen für Sie als Dienstleister wichtig sind. Das bedeutet, dass Sie mit gutem Beispiel vorangehen und telefonisch erreichbar sind. Sie sollten auch zeigen und Ihren Mitarbeitern beibringen, wie Sie sich diese Telefonmanieren vorstellen. Wir haben über Trainingsmaßnahmen unter Einbindung Ihrer Mitarbeiter gesprochen.

2.3. Arbeiten Sie Hand in Hand mit Ihren Mitarbeitern und zeigen Sie wie erwähnt Interesse für die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter, das ist sehr motivierend. Insbesondere schlage ich vor, dass Sie zusammen Ziele für Ihre gemeinsamen Dienstleistungsstandards setzen. Denn wenn Sie Ihre Mitarbeiter als vollwertige Mitglieder in diesen Prozess einbinden und ihre Eigenverantwortung fördern, können Sie alle gemeinsam auch den stolzen Anspruch erheben, die Besten zu sein und die besten Dienstleistungen für Ihre Mandanten anzubieten.

3. Zielsetzung zusammenfassen

Meine Zielsetzung war, anhand praxisbezogener Beispiele und Erfahrungen, auch aus anderen Dienstleistungsbranchen, zu zeigen, dass Dienstleistungsstandards sinnvoll gesetzt werden, wenn Sie Ihre Mandanten und Ihre Mitarbeiter in den Prozess einbinden. 

4. Ergebnis

Meine Beobachtung ist, dass wir im Anwaltsberuf Dienstleistungsstandards noch nicht ausreichend annehmen. Bei uns herrscht noch weitgehend das Gefühl, dass die ausgezeichnete juristische Beratung als Dienstleistung ausreichend ist. Das bedeutet aber auch: Es ist eine große Chance für Sie, Ihre Dienstleistung auf ein höheres Niveau zu bringen!

 

Datenschutz in der digitalisierten Kanzlei – Aktuelles, Ausblicke und Anwendungen

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13. & 14. April, Hamburg

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