Was ist bloß mit dem Nachwuchs los?
Personalführung und -entwicklung in Kanzleien


von: Rupprecht Graf von Pfeil, München

Unternehmerisch denkende Partner in einer Anwaltskanzlei sind ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Viele Partnerschaften denken darüber nach, wie sie junge Berufsträger mit dieser Eigenschaft identifizieren und an die Partnerschaft heranführen können. Diese Aufgabe wird einerseits dadurch erschwert, dass der Arbeitsmarkt derzeit einer mit zu wenig qualifizierten Juristen zu sein scheint, andererseits die Ansprüche des Nachwuchses in den Augen vieler Partnerschaften an die Lebensqualität und das Arbeitsumfeld in einer Art und Weise gestiegen sind, dass es nur schwer mit der Ausübung des Anwaltsberufes insbesondere in erfolgreichen Kanzleien kompatibel erscheint.


Von Rupprecht Graf von Pfeil, Berater bei der Kanzleiberatung Christoph H. Vaagt & Partner Law Firm Change Consultants

Unternehmerisch denkende Partner in einer Anwaltskanzlei sind ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Viele Partnerschaften denken darüber nach, wie sie junge Berufsträger mit dieser Eigenschaft identifizieren und an die Partnerschaft heranführen können. Diese Aufgabe wird einerseits dadurch erschwert, dass der Arbeitsmarkt derzeit einer mit zu wenig qualifizierten Juristen zu sein scheint, andererseits die Ansprüche des Nachwuchses in den Augen vieler Partnerschaften an die Lebensqualität und das Arbeitsumfeld in einer Art und Weise gestiegen sind, dass es nur schwer mit der Ausübung des Anwaltsberufes insbesondere in erfolgreichen Kanzleien kompatibel erscheint.

Dieser Artikel beleuchtet die Rolle, Aufgabe und Instrumente von Personalführung in Anwaltskanzleien. Das dahinter liegende Grundverständnis ist dabei die Annahme, dass konsequente Rekrutierungs-, Entwicklungs- und Evaluationsprozesse Kanzleien in diesem Anliegen unterstützen können.

Personalführung der jungen Berufsträger in einer Kanzlei verfolgt unserer Meinung nach drei übergeordnete Ziele:

  1. Die Zukunftsfähigkeit der Kanzlei langfristig zu sichern.
  2. Die Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln.
  3. Die in der Partnerschaft vereinbarten Ziele mit den vereinbarten Ressourcen zu erreichen.

Die zu einer Kanzlei und dem von ihr bedienten Marktsegment passenden Mitarbeiter sind die Grundlage, um diese Ziele zu erreichen. Führung sollte es daher ermöglichen, diese Ziele schneller, nachhaltiger und ökonomischer zu erreichen. Unsere Annahme ist, dass - in Verbindung mit einigen anderen Faktoren wie z.B. Marktposition oder Kapazität - die Qualität der Berufsträger langfristig über den Ruf und die Stellung einer jeden Kanzlei entscheidet. Denn Mitarbeiter tragen zur Wirtschaftlichkeit der Kanzlei bei, beeinflussen über die Qualität ihrer Arbeit (die als Führungsleistung durch den zuständigen Partner gefordert und gefördert werden sollte) die Marktposition und stellen darüber hinaus die nächste Partnergenerationen dar.

Eine der Herausforderung lautet also, diejenigen Berufsträger zu rekrutieren, die es von ihrer Ausbildung und ihrem Potential her ermöglichen, weiterhin den dem Marktsegment angemessenen Rechtsrat zu erteilen und sie darüber hinaus zu unternehmerischen Partnern weiterzuentwickeln. Das wesentlich schwerere scheint zu sein, aus diesen Menschen aber geeignete unternehmerisch denkende Partner zu machen.

Führung kann hier einen wichtigen Beitrag leisten, die passenden Berufsträger zu rekrutieren, auszubilden, zu halten und angemessen einzusetzten. Gleichzeitig heisst Führung aber auch, insbesondere in schlechten Zeit, mit Associates mehr zu leisten, als es ohne Führung der Fall wäre, um die Gesamtsituation einer Kanzlei weiter zu verbessern. Führung versteht sich also in diesem Kontext als das Anleiten und Entwickeln von Berufsträgern auf fachlicher wie auf unternehmerischer Ebene.

Dabei durchläuft jeder Associate vom Berufseinstieg bis zur Partnerernennung vier Entwicklungsphasen:

  1. das anwaltliche Handwerkszeug erlernen (Anwalt werden)
  2. sich am Markt einen Ruf erabeiten (Spezialist werden)
  3. ein eigenes Dezernat aufzubauen (Unternehmer werden)
  4. Unternehmerische Verantwortung tragen (Partner werden)

In jeder dieser Phase lernt ein Associate in unterschiedlicher Ausprägung auf der fachlichen, der methodischen und unternehmerischen Ebene. Führungsprozesse ermöglichen es, diese Phasen bewusst und den Bedürfnissen der Kanzlei entsprechend zu gestalten. Sie können Entwicklungen massiv beschleunigen und ermöglichen es, an den Übergängen zwischen den Phasen nochmals einen genauen Blick auf die Entwicklung zu werfen.

Oft wird die Ansicht geäussert, dass Führung hinsichtlich der persönlichen und unternehmerischen Entwicklung ohne Wirkung sei, denn entweder habe ‚es’ man (juristische Exzellenz, Unternehmertum und alle allgemeinhin als wünschenswert angesehenen Persönlichkeitszüge), oder eben nicht. Die empirische Psychologie spricht in diesem Zusammenhang von der Great-Man-Theory. Allerdings konnte sie als ein allgemeingültiges Prinzip bisher nicht bewiesen werden und spielt daher heute in den Führungstheorien keine Rolle mehr. Daraus folgt, dass es grundsätzlich möglich ist, fachliche und unternehmerische Entwicklungsprozesse durch Führungsarbeit auszulösen und zu unterstützen. Juristisch-unternehmerische Naturtalente, die sich mit einem Minimum an Anleitung zu grossartigen Anwälten entwickeln, sind eher als die Ausnahme anzusehen, die die Regel bestätigt.

Nun stellt sich die Frage nach dem besten Führungsstil, der eine solche Entwicklung am ehesten möglich macht. In den letzten 20 Jahren gab es eine Vielzahl von Führungsstilen, derer nicht wenige mit ‚management by …’ begannen. Sie hatten alle ihre Zeit. Kurt Lewin benannte vor 50 Jahren drei grundsätzliche Ausrichtungen, die unserer Meinung nach immer noch Gültigkeit besitzen und die hier äusserst verkürzt und skizzenhaft genannt sein wollen:

  • autoritäre Führung: Aufgaben werden festgelegt und zugeteilt, es gibt Lob und Tadel, soziale Distanz zwischen Führer und Geführten herrscht vor
  • demokratische Führung: die Aufgaben und deren Zuteilung werden in der Gruppe diskutiert und entschieden, die Führungskraft steht als Coach und Rategeber zur Verfügung
  • Laisser-Faire: alles was ist, ist das, was gerade möglich ist – und das ist gut so

Auf die Frage, welcher dieser Führungsstile nun der angemessendste sei, ist die Antwort von Partnern zu Führung und Führungsstilen üblicherweise, dass die Zwänge und Notwendigkeiten der täglichen Arbeit ein permanentes Wechseln zwischen diesen Stilen erfordern, um erfolgreich arbeiten zu können. Situatives Führen, also genau dieser Wechsel zwischen verschiedenen Führungsstilen in Abhängigkeit der Aufgabe, der beteiligten Personen und den geltenden Rahmenbedingungen erscheint heute vielen als die zielführendste Art der Führung und Entwicklung von Associates.

Aus vielen Diskussionen mit Partnern und Associates wissen wir, dass das klassische und immer noch mit der grössten Wirkung versehene Führungsinstrument das direkte Gespräch und die direkte Rückmeldung zur erbrachten Leistung ist. Weil anderen Aufgaben vielfach der Vorzug gegeben wird (oder gegeben werden muss), hat sich das halbjährliche oder jährliche Personalgespräch als festes und zentrales Element im Führungsprozess entwickelt. Unsere Studie ‚Personalmanagement in deutschen Wirtschaftskanzleien’, die in diesen Wochen veröffentlicht werden wird, hat gezeigt, dass dieses Instrument in Kanzleien mit mehr als 25 Anwälten (Partnern und Associates) gut etabliert ist. Kleinere Kanzleien scheinen noch Erfahrungen mit dem Nutzen dieses Instrumentes zu sammeln und setzten es signifikant weniger ein.

Aus unserer Sicht sind Personalgespräche der Anlass, um einen Status Quo zum Leistungsstand schlechthin zu machen und gegenseitige Erwartungen abzugleichen, die in gemeinsam getroffenen Vereinbarungen zu den Zielen für die nächste Periode abgesichert werden. Gerade die Leistungsträger unter den Associates, so unsere Erfahrung, wünschen ein regelmässiges und detailliertes Feedback zu ihrer Leistung, um sich weiterentwickeln zu können, denn ‚Feedback is the breakfirst for champions!’. Es ihnen vorzuenthalten hiesse geradezu, ihnen die Möglichkeit zur Weiterentwicklung bewusst zu nehmen.Die oben genannten vier Entwicklungsphasen können in diesem Zusammenhang als Orientierungshilfe für die Verortung des Leistungs- und Kompetenzstandes und den daraus abzuleitenden Entwicklungsmassnahmen fachlicher, methodischer und persönlicher Art dienen. Sie ermöglichen es auch, den Leistungsstand besprechbar zu machen und Unterstützungsmassnahmen zu vereinbaren, wie der Betroffene das geforderte Leistungsniveau wieder erreichen kann. Im Zweifelsfall sind sie aber auch der Einstieg in eine angekündigte, faire Trennung. Somit haben Personalgespräche auch eine Schutzfunktion für die Partnerschaft.

Ihr ganzes Potential entfaltet dieses Instrument, wenn es mit der Personalentwicklung bzw. mit Weiterbildungsmassnahmen eng verknüpft ist, um die methodischen, fachlichen und unternehmerischen Kompetenzen zu fördern,. Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass es diese Vernetzung in grossen angelsächsisch geprägten Kanzleien heute schon gibt. In kleineren Kanzleien scheint diese Vernetzung an Bedeutung zu gewinnen. Im Sinne einer schnellen, zeitlich und ressourcen bezogenen optimalen Entwicklung der Berufsträger halten wir sie für sehr hilfreich.

Die Art der Führung übt einen starken Einfluss auf den Umgang miteinander innerhalb einer Kanzlei aus und beeinflusst damit die Motivation des Nachwuchs. Führung steht also in direkter Verbindung mit der Kultur einer Kanzlei. Und Kultur gewinnt in einem sich verschärfendem Wettbewerb um die Ressource Jurist zunehmend an Bedeutung, um Talente rekrutieren, aber vor allem auch im Anschluss daran an die Kanzlei binden zu können. Die meisten der an unserer genannten Studie teilnehmenden Kanzleien benannten als grösste Herausforderung für die Zukunft, ausreichend qualifizierte und zur Kanzlei passende Associates zu gewinnen und zu halten.

Datenschutz in der digitalisierten Kanzlei – Aktuelles, Ausblicke und Anwendungen

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