von Benno Heussen

1. Konsequente Personalentwicklung

Eine Unternehmenskultur kann sich nur dort entwickeln, wo die Grundregeln von der überwiegenden Mehrheit der Beteiligten verstanden und ganz selbstverständlich eingehalten werden. Neuankömmlinge können sich an geschriebenen Regeln leichter orientieren und Schein und Wirklichkeit von einander unterscheiden: Wenn die Grundregeln Respekt fordern, einzelne Partner aber respektlos behandelt werden, springt das klar ins Auge und kann früher artikuliert werden, als wenn Regeln fehlen. Sie dienen auch der Klarstellung bei Verhandlungen mit Quereinsteigern oder vor Fusionen: Vor allem dann, wenn ein Partner mit mehreren Associates und starken Mandaten in ein neues Büro wechselt, wird er wenig Neigung zeigen, sich Regeln zu unterwerfen, die ihm fremd sind. In intensiven Vorgesprächen muss dieses Risiko begrenzt oder ganz ausgeschlossen werden.


2. Grundregeln und Slogans

Es gibt sehr unterschiedliche Auffassungen darüber, ob die Grundregeln eines Unternehmens aus wenigen griffigen Schlagworten oder eher aus einem detaillierten Text bestehen sollten. Ich halte einen gegliederten ausführlichen Text aus verschiedenen Gründen für zweckmäßig.
Ein solcher Text hat zunächst den Vorteil, aus sich selbst verständlich zu sein und bedarf keines weiteren Kommentars, wenn er richtig formuliert wird. Ganz kurze Slogans können nie das ganze Spektrum umfassen und sind viel zu allgemein gehalten. Sie dienen auch anderen Zwecken so insbesondere einer Unterstützung der Corporate Identity und des Markenwertes.
Die Vorstellung, man müsse die Grundregeln deshalb kurz abfassen, damit jeder sie in allen Situationen auswendig hersagen könne, ist reine Illusion. Die 10 Gebote sind sehr viel kürzer und trotzdem kennen wir oft nur drei von ihnen auswendig.
Das stärkste Argument für einen ausführlichen Text ist, dass in ihm alle Grundelemente beschrieben werden könne, die man benötigt, um sie später in der Detailplanung umsetzen zu können.
Dazu braucht man eine Struktur. Ich habe jene vier Perspektiven gewählt, die man einem Balanced-Scorecard-System zugrunde legen muss, da diese Struktur sich als sehr praxisfreundlich erwiesen hat.
Ein Slogan muss sich aus den Grundregeln ableiten lassen, er kann sie aber nicht ersetzen. In unserem Fall könnte ein Slogan etwa lauten: „Schnell, zuverlässig, engagiert!“, denn das ist im Kern das Verhalten, das sowohl nach außen wie nach innen erwünscht ist. Die Beschreibung dieses Verhaltens erschöpft aber das Thema bei weitem nicht.


3. Arbeit am Text

Bei der Erarbeitung der Grundregeln wird man feststellen, dass immer wieder lange Diskussionen ausgelöst erden, sobald man kritische Punkte berührt. Hinzu kommt der Wunsch, den Text möglichst einstimmig zu verabschieden.
Solchen Vorstellungen darf man nicht unbegrenzt nachgeben, denn sonst kommt überhaupt nichts zustande. Die Arbeit am Text und die kontroverse Auseinandersetzung über seinen Inhalt hat zwar in sich den Wert, dass viele Dinge überhaupt erst diskutiert werden, die man sonst lieber im kleinen Kreis oder gar nicht diskutiert.

Der beste Weg ist folgender:

- In einem Workshop lässt man von allen Beteiligten das Büro so beschreiben, wie es wirklich funktioniert. Dabei können sehr unerfreuliche Wahrheiten zutage treten, wie z. B.: „Gewinn geht vor Qualität!“.
- Dann diskutiert man in aller Offenheit, welche dieser Grundregeln eine Mehrheit finden und welche abgeändert werden müssen.
- Dann fragt man, welche Punkte in der Aufbau- und in der Ablauforganisation geändert werden müssen, um den so definierten Werten zu entsprechen und schließlich
- richtet man ein Controlling ein, mit dessen Hilfe überprüft werden kann, ob das Ganze klappt.

Andererseits muss man wissen: Auch ein einstimmig verabschiedeter Text vermag die Realität nicht zu ändern! Die wirkliche Managementaufgabe ist es, aus dem Text Wirklichkeit zu machen, also alle nachfolgenden Entscheidungen aus den Grundregeln heraus zu entwickeln. Diese Führungsaufgabe kann nicht in einer Partnergruppe erledigt werden, es muss jemand die Verantwortung dafür übernehmen.


4. Die Dynamik der Grundregeln

Die Grundregeln beschreiben im besten Fall die Art und Weise, wie das Anwaltsunternehmen und die Menschen, die in ihm tätig sind, sich mit - und gegeneinander verhalten.
Unvermeidlich ist allerdings, dass das Verhalten der Menschen sich ändert und die Regeln daher im Laufe der Zeit hier und dort nur noch Programmsätze werden, nach denen nicht mehr gehandelt wird.
Viele Sozietäten versuchen, durch laufende Appelle an die Grundregeln zu  erinnern oder gar die Unternehmenskultur durch Änderung der Regeln zu beeinflussen. Dieser Ansatz ist grundsätzlich verfehlt, denn nur „richtiges Management ist richtige Kultur
(Fredmund Malik).
Sobald man die Differenz zwischen Text und Praxis entdeckt, muss man sich fragen, was diese Änderung bedeutet. Sie muss ja nichts Negatives sein, sondern ist vielleicht die richtige Antwort auf die typischen, Einflussfaktoren wie etwa:
- Die Machtstrukturen in der Sozietät
- Die Änderung von Märkten und Mandatsstrukturen
- Den Wechsel von prägenden Persönlichkeiten
- Die Ausdünnung von Traditionen
- Großer Erfolg oder Misserfolg im Markt

An diesen Themen muss man arbeiten, wenn man aus den Symptomen die richtigen Schlüsse ziehen will.


5. Grundregeln der Unternehmenskultur (Beispiel)

- Mandanten / Mandatsstrukturen / Know-How

1. Die verschwiegene und engagierte Durchsetzung der legalen Interessen unserer Mandanten ist der Kern unserer Strategie und täglichen Arbeit.
2. Bei allen Entscheidungen, die wir treffen oder die wir empfehlen, stehen die Interessen unserer Mandanten auch außerhalb rein rechtlicher Interessenkonflikte - im Vordergrund. Deshalb beteiligen wir uns grundsätzlich nie an Geschäften unserer Mandanten.
3. Wissen, Erfahrung und das Gespür für richtiges Verhalten machen die Qualität unserer Arbeit aus. Wenn wir diese Qualität liefern, werden wir immer unsere Stellung im Markt behaupten und interessante Aufgaben finden. Dazu muss jeder sich, seine Arbeit und sein Know-how so organisieren, dass er gleichzeitig schnell und zuverlässig sein kann. Wir schützen unser Know-how vor allem durch ständige Weiterentwicklung.

- Management: Aufbau- und Ablauforganisation

4. Wer Management-Aufgaben übernimmt, behandelt seine Kollegen und Mitarbeiter so, wie er einen Mandanten behandeln würde. Er hat aber auch Anspruch darauf, bei allen seinen Aufgaben unterstützt zu werden.
5. Jeder hat Zugang zu allen Informationen, die er benötigt, um seine Aufgaben gut zu erfüllen und alle Entscheidungen zu treffen, die in seine Kompetenz fallen.
6. Die Zusammenarbeit aller muss den offenen Austausch von Beziehungen, Wissen und Erfahrungen fördern und angemessen honorieren.

- Partner / Anwälte / Mitarbeiter

7. Wir sehen das Unternehmen als langes Engagement aller Partner, das für sie, wie für die anderen Anwälte und Mitarbeiter, genügend Flexibilität hat, um auf unterschiedliche persönliche Bedürfnisse, Interessen und Lebenslagen einzugehen. Wir wachsen intern und extern aus eigener Kraft.
8. Wir gehen in allem fair, respektvoll - und wenn es geht: humorvoll - miteinander um, sind großzügig im Lob und fähig, Kritik auszuhalten.
9. Diese Regeln gelten für alle in der Sozietät tätigen Personen, seien es Partner, Anwälte oder andere Mitarbeiter.

- Finanzen / Kosten / Gewinn

10. Der Erfolg des Büros und aller Partner wird an der Fähigkeit gemessen, vereinbarte Ziele bei der Akquisition, der Mandatsentwicklung, des Know How und des Managements erfolgreich umzusetzen.
11. Der finanzielle Erfolg muss gewährleisten, dass das Unternehmen - auch durch Bildung von Reserven - lebensfähig bleibt, um allen Beteiligten ein dauerhaftes Tätigkeitsfeld zu bieten. Das Vermögen des Unternehmens und die Privatvermögen sind strikt zu trennen.
12. Bei der Gewinnverteilung wird jeder Beitrag zum Erfolg angemessen berücksichtigt. Jeder muss aber auch bereit sein, seine Ansprüche an dem Wert seines Beitrags zum Erfolg messen zu lassen


Für die Entwicklung und Formulierung solcher Grundregeln wäre es im Grunde besser, die jeweiligen Themen inhaltlich zu klären und dann erst eine Formulierung zu erarbeiten.

Erfahrungsgemäß ist die inhaltliche Diskussion aber schwer in Gang zu setzen, wenn textliche Vorbilder fehlen. Das Beispiel darf deshalb nicht als Empfehlung missverstanden werden, denn man kann von den unterschiedlichen Anwaltsunternehmen keine einheitlichen Grundregeln erwarten. Grundsätzlich gilt nur: Die fünf anwaltlichen Grundwerte sind unveränderlich, da sie die Basis der gesamten Berufsausübung für jedes Anwaltsunternehmen darstellen. Die daraus zu entwickelnden Regeln können sehr unterschiedlich sein!


5.1 Mandanten / Mandatsstruktur / Know-How

1. Die verschwiegene und engagierte Durchsetzung der legalen Interessen unserer Mandanten ist der Kern unserer Strategie und täglichen Arbeit.
2. Bei allen Entscheidungen, die wir treffen oder die wir empfehlen, stehen die Interessen unserer Mandanten auch außerhalb rein rechtlicher Interessenkonflikte - im Vordergrund. Deshalb beteiligen wir uns grundsätzlich nie an Geschäften unserer Mandanten.
3. Wissen, Erfahrung und das Gespür für richtiges Verhalten machen die Qualität unserer Arbeit aus. Wenn wir diese Qualität liefern, werden wir immer unsere Stellung im Markt behaupten und interessante Aufgaben finden. Dazu muss jeder sich, seine Arbeit und sein Know-how so organisieren, dass er gleichzeitig schnell und zuverlässig sein kann. Wir schützen unser Know-how vor allem durch ständige Weiterentwicklung.


Auf den ersten Blick wirken diese drei Regeln selbstverständlich, denn Verschwiegenheit und Interessengebundenheit gehören zu den absolut unverzichtbaren berufsrechtlich abgesicherten Verhaltensweisen eines Anwalts. Die Regel fordert aber mehr als das: Nicht nur die Anwälte sondern auch andere Mitarbeiter (Regel 9) sollen sich für den Mandanten engagieren - und das ist ein Verhalten, das man auch für Geld nicht kaufen kann. Es setzt eine innere Haltung voraus, auf die der Mandant reagieren muss, um sie lebendig zu halten. Wichtig ist auch, dass nur die „legalen“ Interessen vertreten werden und nicht etwa andere. Auch hier gibt es eine Grauzone, die manche Anwälte betreten wollen, andere aber nicht.
Auch die zweite Regel ist keineswegs selbstverständlich. In Honorarfragen z. B. ist es mit wenigen Ausnahmen dem Anwalt durchaus gestattet, seine Honorarinteressen als vorrangig zu betrachten. Hier gibt es zwar Einschränkungen (keine Kündigung zur Unzeit / keine Verrechnung mit Fremdgeld etc.), aber die Regel 2 wird berufsrechtlich nicht allgemein gefordert.
Wenn ein Büro darüber hinaus geht und sich diese Regel gibt, wird es auch bereit sein, manchen Fall pro bono zu übernehmen. Ein anderes Büro, das diese Regel nicht akzeptiert, wird daher eine völlig andere Honorarpolitik betreiben. Beide Varianten sind denkbar. Sie müssen nur niedergeschrieben werden.
Die 3. Regel definiert die Qualität. Das Wissen wird erwähnt, aber auf gleichem Rang mit der Erfahrung und dem Gespür gestellt. Ein anderes Büro würde vielleicht „rechtliches Wissen auf wissenschaftlichem Niveau“ schreiben, um diesen Aspekt hervorzuheben, während die hier definierte Grundregel eher von einem durchschnittlichen Wissensniveau ausgeht, das allein aber die Qualität nicht ausmachen kann. Das wichtigste an dieser Regel ist der Appell, dass der Mandant Anspruch auf eben diese Qualitätselemente hat, und das ihm versprochen wird, die Managementprobleme so zu lösen, dass dieser Fokus nie vergessen werden kann.


5.2 Management: Aufbau- und Ablauforganisation

4. Wer Management-Aufgaben übernimmt, behandelt seine Kollegen und Mitarbeiter so, wie er einen Mandanten behandeln würde. Er hat aber auch Anspruch darauf, bei allen seinen Aufgaben unterstützt zu werden.
5. Jeder hat Zugang zu allen Informationen, die er benötigt, um seine Aufgaben gut zu erfüllen und alle Entscheidungen zu treffen, die in seine Kompetenz fallen.
6. Die Zusammenarbeit aller muss den offenen Austausch von Beziehungen, Wissen und Erfahrungen fördern und angemessen honorieren



Die Regel 4 enthält ein Zukunftsprogramm für die meisten Anwaltsbüros. Management-Aufgaben werden üblicherweise nebenher und dementsprechend schlecht erledigt. Niemand darf das kritisieren, weil ihm dann vorgehalten wird, man müsse sich mehr um den Mandanten als um die eigenen Leute kümmern. Andererseits flüchten sich manche Partner in eben diese Aufgaben, weil sie intern Macht versprechen und den Stress mit dem Klienten vermeiden. Qualitativ gut werden sie trotzdem nicht erledigt.
Die Regel 5 dürfte in vielen Büros völlig anders lauten nämlich etwa so: „Ob, wie und wer informiert wird, bleibt dem Zufall überlassen“ oder „Informationen gibt es nur auf Nachfrage und nur in dem Umfang, indem es führenden Partnern genehm ist“.
Die hier formulierte Regel hat den großen Vorteil, auf alle anwendbar
zu sein. Da der Managing-Partner am Ende alles entscheiden muss, braucht er auch alle Informationen. Der junge Anwalt hingegen braucht keine Informationen über die Gewinnverteilung, weil sie ihn nicht betrifft. Manche Büros sehen einen Ansporn für die Jüngeren darin, ihnen bildkräftig vor Augen zu führen, wie man Millionär wird, andere machen die größten Geheimnisse daraus (die natürlich keine bleiben, weil die Sekretärinnen alles weitergeben, was irgendjemand von ihnen wissen will). Das Schlimmste ist eine verschlossene Informationspolitik, die tausend Löcher hat. Sie fördert das Gerücht, den schlimmsten Feind einer funktionsfähigen Unternehmenskultur.
Die Grundentscheidung, innerhalb einer Sozietät müssten Beziehungen, Wissen und Erfahrungen offen ausgetauscht werden (Regel 6), hat auch ihre Gefahren. Wenn jeder Anwalt seine Mandatsbeziehungen aktiv anderen Kollegen öffnet und sie weiterempfiehlt, ist darauf angewiesen, dass das nicht gegen ihn ausgenutzt wird. Wer gute Verträge entwirft, die von anderen genutzt werden, muss mehr als nur einen feuchten Händedruck von denen erhalten, die mit seinem Wissen Umsatz machen. Es ist sehr schwierig, solche Beiträge in die Gewinnverteilung einfließen zu lassen. Die Regel 6 hängt also unmittelbar mit der Regel 12 zusammen.


5.3 Partner / Anwälte / Mitarbeiter

7. Wir sehen das Unternehmen als langes Engagement aller Partner, das für sie, wie für die anderen Anwälte und Mitarbeiter, genügend Flexibilität hat, um auf unterschiedliche persönliche Bedürfnisse, Interessen und Lebenslagen einzugehen. Wir wachsen intern und extern aus eigener Kraft.
8. Wir gehen in allem fair, respektvoll - und wenn es geht: humorvoll - miteinander um, sind großzügig im Lob und fähig, Kritik auszuhalten.
9. Diese Regeln gelten für alle in der Sozietät tätigen Personen, seien es Partner, Anwälte oder andere Mitarbeiter.


Bei Regel 7 werden manche Sozietäten von „lebenslangem Engagement“ sprechen, andere müssten, wenn sie ehrlich sind, von „temporärer Zugehörigkeit“ sprechen.
Eine ganz bedeutende Grundentscheidung ist es, auf die Menschen Rücksicht zu nehmen, die das Unternehmen tragen. Das sind keinesfalls nur die Partner (siehe Regel 9), denn jeder Mitarbeiter trägt mit seiner Leistung auch in den untergeordnetsten Positionen zu dem Erfolg des Büros bei: Nur der zuverlässige Bürobote vermeidet den Haftungsfall! Ich kenne nur sehr wenige Anwaltsbüros, die wenigstens versuchen, sich an diese Regel zu halten. Darunter sind einige weltweit tätige und einige sehr kleine. Den mittelgroßen Büros fällt es schwer, die hier nötige Flexibilität und Großzügigkeit aufzubringen. Die Aussage „Wir wachsen aus eigener Kraft“ ist eine klare Absage an Fusionen. Diese Regel hat einigen Kanzleien in Deutschland über schwierige Zeiten hinweg geholfen, andere werden sie aus den unterschiedlichsten Gründen ablehnen.
Auch die Regel 8 ist derzeit überwiegend Zukunftsmusik. Fair und respektvoll sind die meisten, humorvoll immerhin einige, aber Lob ist in Anwaltsunternehmen selten und Kritik völlig unbekannt: Die Streitlust der Anwälte richtet sich selten nach innen, weil sie die zerstörerische Wirkung dieses Verhaltens allzu gut kennen. An gegenseitigen Bewertungen hindert sie die Erkenntnis, dass alles im Leben relativ ist und jedes Urteil sich in der Rechtsmittelinstanz ändern kann. Anwälte begreifen selten, dass Bewertungen Steuerungselemente für das Management sind, auf die man nicht verzichten kann. Auf Kritik antwortet man mit Gegenkritik oder Schweigen, selten aber mit der Erkenntnis, dass überall da, wo etwas kritisiert wird, offenbar ein Problem stecken muss, das man nun gemeinsam lösen sollte. Hier liegen noch Jahre intensiver Arbeit vor uns.


5.4 Finanzen / Kosten / Gewinn

10. Der Erfolg des Büros und aller Partner wird an der Fähigkeit gemessen, vereinbarte Ziele bei der Akquisition, der Mandatsentwicklung, des Know How und des Managements erfolgreich umzusetzen.
11. Der finanzielle Erfolg muss gewährleisten, dass das Unternehmen - auch durch Bildung von Reserven - lebensfähig bleibt, um allen Beteiligten ein dauerhaftes Tätigkeitsfeld zu bieten. Das Vermögen des Unternehmens und die Privatvermögen sind strikt zu trennen.
12. Bei der Gewinnverteilung wird jeder Beitrag zum Erfolg angemessen berücksichtigt. Jeder muss aber auch bereit sein, seine Ansprüche an dem Wert seines Beitrags zum Erfolg messen zu lassen.


Wenn man Erfolg messen will, muss man ihn definieren (Regel 10).
Wenn eine Sozietät Gewinne nur nach Alter und Rang aber nicht nach persönlicher Leistung verteilt, wird sie sich das nur leisten können, wenn sie gleichzeitig feste Zielvereinbarungen trifft und überall den Druck gleichrangiger Partner aufbaut (Peer-pressure), der dafür sorgt, dass diese Ziele auch erreicht werden. Für andere Arten der Gewinnverteilung sagt vor allem Satz 2 der Regel 10, dass der Erfolg nicht nur im Umsatz / Gewinn sondern auch in anderen Werten bestehen kann, wenn sie nur entsprechend vereinbart wurden: Der eine wird sich mehr um die Akquise, der andere mehr um die Mandatspflege kümmern. Dass das Know-How ebenfalls Qualität haben muss, wird immer noch nicht wichtig genug genommen, denn systematisches Wissensmanagement wird selten betrieben und noch weniger in Zusammenhang mit dem Erfolg gebracht. Dabei ist dieser Zusammenhang so offensichtlich: In Rechtsgebieten, die man wirklich beherrscht, entstehen die drei Qualitätskriterien (Wissen / Erfahrung / Gespür für richtiges Verhalten) geradezu gleichzeitig und wachsen mit jedem Mandat weiter. Gleichzeitig wächst das Präsenzwissen, damit die Schnelligkeit und damit die Kosteneffizienz. Wer es fertig brächte, auch außerhalb der Standardsituationen sein Know-How auf hohem Niveau abrufbar zu machen, könnte seine Deckungsbeiträge ungewöhnlich erhöhen. Den Beweis dafür sehen wir in allen Service-Industrien, die ihre Abläufe dort standardisiert haben, wo es nur irgend ging (Banken / Versicherungen / Behörden). Wir hingegen leisten uns den individuellen Stil des Maßschneiders auch dort, wo es längst Anzüge von der Stange gibt.
Auch der Beitrag zum Management ist wichtig. Einige Partner werden einzelne Management-Aufgaben mit übernehmen oder überwachen. Die anderen leisten ihren Beitrag dadurch, dass sie Management-Entscheidungen akzeptieren und innerhalb der jeweils übernommenen Mandate auch für deren Umsetzung sorgen.
Regel 11 soll dafür sorgen, dass man strategische Reserven bildet,
um Umsatzschwankungen besser ausgleichen zu können und es ablehnt, „Gewinne“ auf Kredit zu entnehmen, wenn es keine Liquidität gibt. Die Grundregel, Privatvermögen und Firmenvermögen zu trennen, hat unterschiedliche und teils gravierende Auswirkungen wie z. B.:

- Keine Altersvorsorge über das Büro, sondern Aufbau von Versicherungsmodellen,
- keine „Entnahme“ privater Kosten,
- keine finanziellen privaten Vorrechte, sondern Zuweisung von Kfz, Arbeitszimmer oder Reiseaufwand in die Sonderbetriebsausgaben.

Der Grundsatz der strikten Trennung ist das Gegengewicht zur Bereitschaft des Unternehmens, sich flexibel gegenüber allen Beteiligten zu verhalten (Regel 7).
Aus der Regel 11 kann auch z. B. die Entscheidung abgeleitet werden, sich so breit aufzustellen, dass kein Mandant mehr als 5 % des Umsatzes beisteuert. Der Prozentsatz mag im Einzelfall schwanken, aber jedes Unternehmen muss sich bewusst sein, dass sein Überleben durch gleichzeitigen Weggang wichtiger Mandanten sehr kurzfristig gefährdet sein kann.
Regel 12 stellt den Bezug zwischen der Gewinnbeteiligung und dem Beitrag zum Erfolg her. Sie gilt selbst in Büros, die ausschließlich nach Alter und Rang die Gewinne verteilen ohne z. B. auf Umsätze etc. zu achten. Denn auch in diesen Fällen sorgt die Regel dafür, dass jeder sich der Kritik anderer Partner aussetzen muss, der ein Gewinnanteil beansprucht, zu dem er nicht angemessen beigetragen hat.


6. Variationen

Wie die Kommentierung der Grundregeln zeigt, ist der oben vorgestellte Wertekatalog keinesfalls allgemein verbindlich. Viele Büros werden einzelne Punkte sogar dann anders formulieren wollen, wenn sie mit dem Inhalt im Grunde einverstanden sind, weil die eigene Sprache in der man die Unternehmenskultur indirekt formuliert hat, eine andere ist.
Aber auch inhaltlich wird der Katalog unzählige Variationen auch dann hervorrufen, wenn man das Grundraster der Balanced Scorecard allgemein für geeignet hält, als Managementwerkzeug zu dienen. Es würde sich sogar lohnen, sich etwa in einem Wochenend-Workshop nur um die Formulierung dieser Regeln zu bemühen, auch wenn dabei am Ende gar kein Resultat herauskäme. Allein die Diskussion wird so viele Fragen freisetzen, dass das Bewusstsein dafür wächst, auf welcher Basis man  arbeitet. Allerdings: Wenn es keine geschriebene Regel dieser Art gibt, kann sich niemand darauf berufen und einzelne Entscheidungen kritisieren, die dagegen verstoßen. Das ist der eigentliche Zweck der Aufstellung auch „selbstverständlicher“ Regeln.


7. Ehrliche Grundregeln

Wenige Sozietäten wagen es, zunächst den Status quo illusionslos zu beschreiben, wie etwa:

- „Wir nehmen nur Leute mit ausgezeichnetem Examen, weil praktisch begabte junge Anwälte, die nur durchschnittliche Noten haben, von ihren Kollegen herausgebissen werden.
- Alle Informationen werden so gefiltert, dass sie den bestehenden Machtstrukturen dienen.
- Wir Partner sind als junge Anwälte schlecht behandelt worden - deshalb wollen auch wir unsere jungen Leute schlecht behandeln, denn sonst wäre das ganze Opfer ja umsonst gewesen!“


Ich habe jetzt bewusst einige negativ klingende Beispiele gewählt und will deshalb auch ein paar positive beschreiben:

- „Wir bewerben uns um die anspruchvollsten international geprägten Mandate, weil nur solche Herausforderungen uns zufrieden stellen.
- Wir verlangen zwar hohe Honorare, dafür engagieren wir uns aber weit mehr als andere.
- Mit unserer Arbeit schaffen wir einen wertvollen Beitrag zu den Zielen unserer Mandanten.“


Wenn man den Status quo in vielen Sozietäten beschreiben dürfte, könnte er oft wie folgt lauten:

Die Regel über Interessenkonflikte zwischen Anwälten und Mandanten (Nummer 2) werden sehr große Büros anders interpretieren als hier vorgeschlagen. Da sie sich nur auf die Arbeit mit großen Unternehmen konzentrieren, werden sie es nie vermeiden können, auch gegen frühere Mandanten aufzutreten und müssen die Regel daher einengen.
Auch in Honorarfragen können große Büros nicht so flexibel sein wie
kleinere, denn ihre Grundkosten sind viel höher und sie können nicht immer mit gleichbleibender Auslastung rechnen (Schnelligkeit hat ihren Preis).


8. Die Grundregeln verwirklichen

Wenn Sie einmal die beiden Begriffe „Philosophie“ und „Rechtsanwalt“ in Suchmaschinen eingeben, erhalten Sie 1.230.000 Texte, wie etwa folgenden: „Die Philosophie der Anwaltskanzlei basiert auf der Spezialisierung und fachlichen Kompetenz der Rechtsanwälte, durch die eine vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Anwalt und Mandant ermöglicht wird … “ oder etwa: „Als mittelständische Anwaltskanzlei mit wirtschaftsrechtlichem Schwerpunkt betrachten wir die Anliegen unserer Mandanten nie isoliert sondern stets in der Gesamtheit. Deshalb beruht unsere Philosophie auf einem ganzheitlichen Ansatz von Rechtsberatung, Steuerberatung, Vermögensberatung, Unternehmensberatung … Zufrieden sind wir erst, wenn Sie es sind.

In den meisten solcher Texte deuten sich bestimmte Grundregeln an, konkrete Aussagen hingegen werden vermieden. Man will dem Mandanten kein konkretes Versprechen geben, auf das er sich berufen könnte. Die allgemeinen philosophischen Sätze taugen allesamt weniger als etwa die Zusage: „Wir reagieren spätestens drei Stunden nach Ihrem Anruf“. Um so ein Versprechen nämlich wahrmachen zu können, muss man sich sehr effizient organisieren. Ich habe schon manchem Kollegen vorgeschlagen, einen 24-Stunden-Telefonservice einzurichten, aber bisher wollte keiner mit dem Handy neben dem Bett einschlafen. Ich selbst auch nicht. Aber welche Sichtbarkeit im Markt erhielte man durch so ein Versprechen!

Das Hauptproblem dabei, die Grundregeln wirklich werden zu lassen, besteht im Unterschied zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Es ist leicht zu schreiben, alles müsse sich auf den Mandanten konzentrieren, wenn man nicht merkt, dass der Telefonservice doppelt besetzt sein muss, um dort schnellere Reaktionszeiten zu gewährleisten.

Ein Beispiel: Man einigt sich darauf, dass Qualität eine wichtige Rolle spielen soll. Die Folge ist: Für Partner, Anwälte und Mitarbeiter werden Budgets für deren Fortbildung definiert, zu Jahresbeginn wird entschieden, welche Veranstaltungen besucht werden und wer sie besucht, bekommt Bonus-Punkte, die sich auf das Gehalt auswirken. Die anderen bekommen Abzüge. So einfach könnte das sein. Aber so lange man nichts hinschreibt, bleibt alles nur Wunschdenken. Das aber kann seltsame Blüten treiben: Der Managing-Partner eines mittelgroßen Düsseldorfer Büros meint, „man müsse etwa 8 % des Umsatzes“ für Fortbildung ausgeben (JUVE 2007/10). Wenn man einmal davon ausgeht, dass ein Partner in einem wirtschaftsrechtlich tätigen Büro zwischen 300.000 und 400.000 € Umsatz macht, dann müsste er für Fortbildung pro Jahr 24.000 - 32.000 € ausgeben! Vermutlich gibt das ganze Büro für alle Rechtsanwälte im Jahr nicht so viel Geld aus. Daher also: Reden ist Silber, Rechnen ist Gold!

Datenschutz in der digitalisierten Kanzlei – Aktuelles, Ausblicke und Anwendungen

Deutscher KanzleiManagementTag 2018 (#DKMT)

13. & 14. April, Hamburg

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