Von Rechtsanwalt Christoph H. Vaagt

Die Nachrichten und Zeitungsartikel zum diesjährigen Anwaltstag hatten nicht nur Gutes: Zum einen wurde deutlich kommuniziert, dass es für Mandanten teurer wird, zukünftig einen Rechtsanwalt zu konsultieren. Zum anderen, dass es viel zu viele von uns gibt mit der wahrscheinlichen Folge, dass die Mandantschaft nun wählerischer wird, kann damit begegnet werden, die Kanzlei strategisch als Dienstleistungsunternehmen zu positionieren. Denn marktwirtschaftlich betrachtet unterscheidet sich die anwaltliche Tätigkeit nicht von anderen Dienstleistungen.

Ein Gerichtsprozess ist ein Gerichtsprozess – so könnte in Anlehnung an das berühmte Wort von der Dose die scheinbar unveränderliche Natur eines gerichtlichen Verfahrens gedeutet werden. Gleichwohl unterscheidet sich jeder Gerichtsprozess von einem anderen – nicht nur der Sache nach, sondern vor allem auch hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Erwartungen, welche die Mandanten verfolgen. Gerichtsprozesse unterliegen geänderten Rahmenbedingungen bzw. dem gleichen Veränderungsdruck wie andere Güter des Wirtschaftslebens (Erhöhte Kosten, Entstehung alternativer Disputeresoution-Techniken, etc.) – was heute noch non-plus-ultra ist, kann morgen schon von veraltet sein. Juristische Produkte haben – wie andere Güter auch – eine Produktlebenskurve mit der Folge, dass die Anwaltslanzlei als anbietendes Unternehmen ihr Produkt betriebswirtschaftlich, also auch hinsichtlich der Kosten und Aufwände kritisch betrachten muss.

Erhöhter Wettbewerbs- und Zeitdruck
So ist beispielsweise die Bearbeitung von kleinen Verkehrsunfällen durch Reorganisation der Schadensabteilungen und die Nutzung der Callcenter-Technik unter einen starken Wettbewerbsdruck geraten. Die Reaktion der Anwaltschaft, mit verstärkten PR-Maßnahmen auf ihren Beitrag bei Sicherung der Rechte der Versicherungsnehmer hinzuweisen, ist ein Versuch, diesem Wettbewerb entgegenzutreten.

Ein weiteres Beispiel ist die Veräußerung von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen, früher ein sehr langsamer, schwieriger Prozess gewesen. Heute ist dies infolge des hohen Anteils an kapitalmarktnotierten Betrieben und der Notwendigkeit einer Bilanzoptimierung zu einem gängigen Instrument in der Unternehmensplanung geworden, das unter hohem Zeitdruck abläuft. In den USA stehen beispielsweise bei Transaktionen unter 20 Mio. US Dollar meist nur noch Zeitfenster von 48 Stunden inklusive Dokumentation zur Verfügung. Dies können Anwaltsbüros in Echtzeit nur durch Nutzung von Dokumentenmanagementsystemen, Standards und Teamleistung bewerkstelligen. Da der Preisdruck mittlerweile so hoch ist, bedienen viele Großkanzleien diese Sparte nicht mehr, so dass sich eine Chance für Mittestandskanzleien ergibt.

Marktsegmentierung
Der Anwaltsmarkt selbst hat sich unterdessen – wie andere Märkte auch – segmentiert, und die Kanzleien müssen dieser Entwicklung Rechnung tragen. Generell unterscheidet man zwischen

  • Top-Kanzleien mit internationalen Mandaten,
  • Mittleren Kanzleien, die in erster Linie den regionalen und lokalen Mittelstand beraten,
  • Kanzleien, die vornehmlich kleinere und mittlere Betriebe beraten
  • sowie
  • Kanzleien für Privatleute in deren vier rechtlichen Grundthemen: Familie/Erbe, Arbeitsrecht, Verkehrsrecht und sonstigen Rechtsfragen.


Jedes dieser Segmente ist in sich noch einmal in ein oberes, mittleres und unteres Cluster unterteilt. Die Anwälte müssen die betriebswirtschaftliche Wahl treffen, in welchem der genannten Segmente sie wettbewerbsfähig sein wollen. Hierfür ist neben dem Geschäftsmodell insbesondere die Wahl der richtigen Strategie ausschlaggebend, die sich wiederum in der Kanzleiorganisation abbilden muss.

So sind Einzelanwälte nur noch dann wettbewerbsfähig, wenn sie sehr spezialisiert arbeiten. Feld-Wald-Wiesen-Anwälte kommen so unter wirtschaftlichen Druck, dass Sie das Gebot des „besten Weges“ bei der juristischen Lösung in vielen Rechtsgebieten, in denen sie tätig sind, ehrlicherweise nicht mehr befolgen können.

Betriebswirtschaftliche Kontrolle ist wichtig
Die Kanzleien müssen auf Grund der zunehmenden Komplexität des wirtschaftlichen Umfelds, in dem sie sich bewegen, betriebswirtschaftliche Steuerungselemente nutzen. Von einer aktiven Gestaltung der Organisation über Qualitätssicherung – auch in fachlicher Hinsicht – bis hin zu Preis- und Mandatspolitik. Anwälte, die sich dieser Aufgabe nicht stellen, werden zunehmend wirtschaftliche Probleme bekommen. Bedenklich ist auch der Mangel an unternehmerischer Eigenführung. Viele Büros, auch mittlere, werden manchmal nicht durch die Anwälte, sondern durch das Sekretariat „geführt“. Mittelfristig werden diese Kanzleien nur diejenigen Mandanten haben, die auch das Sekretariat der Kanzlei akzeptieren. Gelenkt durch „die unsichtbare Hand des Marktes“ vergeben diese Anwälte so die Chance auf eine aktive Positionierung.

Die Anforderungen an die Führung erhöhen sich
Bei aller Parallele zu anderen Wirtschaftsunternehmen – in Sachen Führung haben Anwaltskanzleien auf Grund ihrer partnerschaftlichen Struktur doch eigene Anforderungen. Einfache hierarchische Organisationsmodelle aus der Unternehmenswelt sind untauglich für diese spezielle Form des Wirtschaftens. Die Kanzlei muss also wirtschaftlich auf der unternehmerischen Kompetenz ihrer Gesellschafter beruhen. Um mit dieser Kompetenz im Markt wettbewerbsfähig sein zu können, gilt es sich eine Organisation zu schaffen, die dieses Ziel unterstützt. Nicht selten ist das Ringen um die richtige Organisationsform ein typisches Merkmal von Kanzleien, insbesondere solchen im Wachstumsprozess. 

Die Deregulierung bietet auch Chancen
Infolge der jahrelangen Gängelung durch eine restriktive Berufsordnung, RVG und das Rechtsberatungsgesetz haben die Anwälte verlernt, wie man als Unternehmer agiert. So hatte die alte Gebührenordnung den Anwalt verpflichtet, in den meisten Rechtsgebieten für ein zu geringes Entgelt zu arbeiten. Dadurch wurden die freie Preisbildung und das Gefühl für den Wert der eigenen Leistung außer Kraft gesetzt. Aber auch das Verbot der Überörtlichkeit, das bis 1987 galt, hat der deutschen Anwaltschaft einen entscheidenden Wettberbsnachteil etwa gegenüber anglo-amerikanischen Kanzleien gebracht – die Erfahrung mit dem Management von großen Einheiten, die allein auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig sind. Und das Marketingverbot hat die Anwälte davon abgehalten, sich mit der eigenen Wettbewerbsstärke auseinander zu setzen.  

Eine Kanzlei muss ihre Marktposition aktiv selbst bestimmen
Die Veränderungen im Markt, von der deutlich gestiegenen Anzahl zugelassener Berufsträger über eine Segmentierung des Berufsstands und sich wandelnden Erwartungen der Mandantschaft bis hin zum Auftritt ausländischer Kanzleien und neuen Angebotsformen wie Franchise und Netzwerk, müssen von dem Unternehmen Anwaltskanzlei individuell ausgewertet werden. Das Unternehmen muss sich entscheiden, wo und wie es wettbewerbsfähig sein will. Wenn es zunehmend Kanzleiabwicklungen abzuarbeiten gilt, wie es die berufsständischen Kammern mitteilen, oder mittlere und große Kanzleien zerfallen, durch Abgänge ganzer Departments oder wichtiger, einzelner Partner, dann sind dies deutliche Anzeichen für eine sich verändernde Landschaft im Berufsstand.

Unternehmerischer Dialog ist wichtig
Die Anwaltschaft kann dieser Herausforderung nur durch eine ausreichende unternehmerische Führung gerecht werden – dies gilt für kleine Kanzleien gleichermaßen wie für einige recht große.
Unabhängig davon ist die Besonderheit des Anwaltsberufes zu werten, nämlich sein ethische Orientierung am Recht, welches auch die Vertretung solcher Mandanten verlangt, die den wirtschaftlichen Erwägungen nicht immer standhalten. Eine Anwaltschaft aber, die die wirtschaftlichen Logiken nicht akzeptiert, gefährdet die Basis für seine wichtige Funktion im Rechtstaat.

Datenschutz in der digitalisierten Kanzlei – Aktuelles, Ausblicke und Anwendungen

Deutscher KanzleiManagementTag 2018 (#DKMT)

13. & 14. April, Hamburg

Opens external link in new windowHier Infos und Anmeldung!