Das Dilemma der billable hours

von: Rechtsanwalt Christoph H. Vaagt, München

Die Nachricht sandte Schockwellen durch den amerikanischen Anwaltsmarkt, insb. in New York. Die Associates der Internationalen Anwaltskanzlei Clifford Chance hatten in einem 13 seitigen Memo, welches durch das Wall Street Journal bekannt wurde, auf die Missstände in der Kanzlei hingewiesen, insbesondere auf die hohe Anzahl an billable hours, die von ihnen verlangt wurde: 2200 im Jahr, zuzüglich 20 Stunden im Management. Dies könnendazu führen, daß Stunden aufgezeichnet werden, ohne daß eine entsprechende Leistung entgegensteht, heißt es in dem Memo. Mandanten riefen nach Erscheinen eines Artikels am 28.10.02 im Wall Street Journal besorgt Partner der Kanzlei an und fragten, ob die Rechnungen korrekt seien.


Von RA Christoph H. Vaagt, Senior Consultant bei Hildebrandt International, der weltweit führenden Beratungsfirma für Anwaltskanzleien

Die Nachricht sandte Schockwellen durch den amerikanischen Anwaltsmarkt, insb. in New York. Die Associates der Internationalen Anwaltskanzlei Clifford Chance hatten in einem 13 seitigen Memo, welches durch das Wall Street Journal bekannt wurde, auf die Missstände in der Kanzlei hingewiesen, insbesondere auf die hohe Anzahl an billable hours, die von ihnen verlangt wurde: 2200 im Jahr, zuzüglich 20 Stunden im Management. Dies könnendazu führen, daß Stunden aufgezeichnet werden, ohne daß eine entsprechende Leistung entgegensteht, heißt es in dem Memo. Mandanten riefen nach Erscheinen eines Artikels am 28.10.02 im Wall Street Journal besorgt Partner der Kanzlei an und fragten, ob die Rechnungen korrekt seien.
Das Management von Clifford Chance in den USA hätte gewarnt sein können, war die Kanzlei doch zum zweiten Mal hintereinander laut einer Studie unter Associates als einer der schlechtesten Arbeitgeber unter allen Law Firms in New York gewählt worden.
Partner von Clifford sahen sich genötigt, Mandanten zu beruhigen und darauf hinzuweisen, daß in dem Memo nur von der Möglichkeit resp. Gefahr gesprochen wurde, daß Stunden aufgeschrieben werden, denen keine Leistung gegenübersteht.
Auch in Deutschland werden 2000 bis 2200 Stunden als durchaus üblich angesehen. Einige US-Kanzleien zahlen erst ab 2400 Stunden im Jahr einen Bonus. Das Geschäftsmodell der meisten Groß-Kanzleien beruht auf der Realisierung dieser Stunden. Und alle wissen, inkl. der Mandanten, daß damit die Grenze des Möglichen leicht einmal überschritten wird, behandeln es aber als ein Tabu. Das Problem bei Clifford Chance war, das dieses Tabu angesprochen wurde.
Die Rechnung ist einfach: arbeitsphysiologisch und organisatorisch sind mehr als 7 Stunden am Tag auf Dauer nicht erbingbar. Das hat auch mit Arbeitsvorbereitung, Bewegungs- und Ruhepausen, Unterbrechungen etc zu tun, die im Laufe eines Tages unvermeidlich sind, selbst wenn man mehr als 10 Stunden in der Kanzlei verbringt, was ja die Regel ist.
Bei regulären 220 Arbeitstagen müssten aber 10 Stunden am Tag abrechenbar sein. Die Arbeit am Wochenende und kurzer Urlaub ist daher die Regel in großen Kanzleien: Es ist nicht unüblich, daß Anwälte an 300 Tagen im Jahr arbeiten, also fast jedes Wochenende mindestens einen Tag - dann sind 7,3 h abrechen abrechenbare Arbeit in das System einspeisbar, vorausgesetzt, es ist soviel Arbeit da, und Leerlauf, z.B. für Reise, Marketing, Weiterbildung, Familienfest, oder sonstige persönliche Bedürfnisse wird ignoriert. Das ist unwahrscheinlich, selbst in den USA. Es gibt kaum Kanzleien, die einen so stetigen Arbeitsdruck haben, daß diese hohe Auslastung möglich ist. Selbst in den Top-Unternehmensberatungen geht man daher von 180 bis 220 Tagen abrechenbarer Arbeitsleistung aus, selten mehr.

Warum ist die derzeitige Handhabung so problematisch? Der Fall ENRON/Andersen Consulting zeigte, daß die Reputation einer Firma das zentrale Gut ist, welches dieses hat. Das Vertrauen der Kunden zu verlieren, bedeutet den Tod eines Dienstleisters. Handelt es sich um einen weltweiten Dienstleister, reicht es, wenn es an irgendeiner Ecke brennt - die heutige Medienlandschaft sorgt dafür, daß es schnell zu einem Skandal wird, der überall für Aufregung sorgt. Das Management von ethischen Grundhaltungen tritt daher zunehmend in den Vordergrund, und Systeme oder Anweisungen, die dazu führen, daß Fehlverhalten provoziert wird, müssen dringend überdacht werden. Wenn das Geschäftsmodell einer Kanzlei darauf beruht, bestehen umso größere Bedenken.

Es hat daher mit den zugrundeliegenden, unausgereiften Geschäftsmodell zu tun, wenn Kanzleien dennoch mit solchen Anforderungen arbeiten. Dies lautet: Kapazität x Preis = Umsatz. Aber der Verkauf zeitlicher Kapazität alleine reduziert Anwälte auf die Funktion der Kapazitätsreserve von Rechtsabteilungen, was selten der Fall ist, wie z.B. bei standardmäßigen Transaktionen, die Kanzleien als Dienstleister institutioneller Kunden abwicklen, zB. im Kapitalmarkt. Meist aber sind Anwälte auch in ihrer Funktion als Wissenstransferierender, als Gutachter, als Neutraler Dritter, etc aktiv. Das bedeutet, Anwälte müssten nach der Formel: Kapazität x Wissen x Preis abrechnen, also das speziell abgefragte Knowhow mit einem variablen Faktor belegen; und dieser ist selten = 1! Dass das derzeit nur wenige tun ist genauso wenig eine Ausrede wie die, daß die berufsständischen Organisationen diese Entwicklung (wie so viele andere) verschlafen.

Einige Kanzleien leben bereits vor, was möglich ist:

  • die Kapazität realistisch begrenzen in den Businessplänen: so rechnen wir mit 1610 Stunden als 100 % Kapazität, was 46 Wochen à 5 Tage x 7 Stunden entspricht. Diese Modell hat sich in England durchgesetzt. Hier wird der Vorwurf der Nötigung zu überhöhte Stundenmitschriften schwer fallen.
  • Die Preispolitik zu variieren: statt immer nur sofort mit dem Stundenhonorar herunter zu gehen, sobald Wettbewerber am Horizont wichtbar werden ("Fire Sale Mentalität"), können nach Zeit und Ort der Insanspruchnahme, (ie Frühbuchbonus), Art der Mandanten, Zweck und Menge der Inanspruchnahme, Menge etc differenziert werden - solange es plausibel ist und dem Kunden einen Vorteil bietet, wird dieser bereit sein, sich darauf einzulassen, wie wir aus vielen Interviews wissen.
  • Ein besseres Management schlechthin ist notwendig - so gilt bei eines der Big-4 Kanzleien in Finnland die 35 h-Woche, und sie wird auch eingehalten, weil die Arbeitsorganisation das zulässt.
  • Den Faktor Wissen als Multiplikator einführen, also bei der Preisgestaltung darauf achten, daß dort, wo Spezialwissen besteht, dies auch gesondert abgerechnet wird. Dies ist ja das Dilemma der abrechenbaren Stunden: sehr effiziente arbeitende, hoch spezialisierte Anwälte erbringen Leistungen in Bruchteilen von dem, was andere Anwälte für das gleiche Mandat brauchen. Sie können aber nicht entsprechend den Stundensatz erhöhen. Also schreiben Sie mehr auf, als tatsächlich erarbeitet, es sei denn, sie variieren das Preismodell, also z.B. Pauschalen, Erfolgshonorare (soweit zulässig, wie zB. im nachhinein verhandelte Zuschläge, oder Messung an Kriterien, die nicht mit dem Erfolg in der Sache zu tun haben, aber z.B. an zeitlichen Vorgaben gemessen werden). Gute Justitiare verstehen das, und akzeptieren alternative Preismodelle, wenn Sie merken, daß Anwälte eine klare Vorstellung von ihrer Leistung haben.
  • Dies gilt insbesondere, wenn die Leistung auch hinsichtlich der verbesserten Wertschöpfung, die bei dem Kunden erbracht wird, gemessen wird. Im Bereich der Betreuung von Unternehmensverkäufen ist dies ja schon üblich, in dem im nachhinein die Positionsverbesserung durch Rechnungsaufschläge verhandelbar sind.
  • Andere Größen einführen, wie Tagessätze (damit ist klar, daß auch Ruhezeiten inkl. sind)
  • Retainer, Pauschalen, Prozentsätze (so wie im Projektfinanzierungsbereich) einführen, die dazu führen, daß Anwälte versuchen, möglichst effizient zu arbeiten, um innerhalb des Budgets wirtschaftlich zu arbeiten, statt mittels Stundenmitschrift das Budget zu erhöhen.
  • Strategische Fokussierung: da die Abschätzung des Aufwandes nur möglich ist, wenn die Tätigkeit der Art und Umfang nach abschätzbar ist, ist es notwendig, möglichst viele Tätigkeiten der gleichen Art und Güte übertragen zu bekommen. Das setzt aber voraus, daß die Kanzlei als ganzes sich auf bestimmte Bereiche fokussiert, statt jedem einzelnen Mandat hinterher zu rennen. Am erfolgreichsten führt dies die amerikanische Kanzlei Wachtell vor, die mittels eines einfachen Preismodells (1 % Prozent vom Wert der Transaktion) nur Transaktionen oberhalb 500 Mio USD abwickelt; für Transaktionen darunter ist sie einfach zu teuer.
  • Innovationen als Dienstleistungspakete entwickeln und vermarkten: Auch dies ist zunehmend im Kommen, angefangen bei den Class Actions im Verbrauchermarkt, die in Deutschland im Bereich Produkthaftung und Kapitalmarktrecht eingeführt worden sind, als auch das Juristische Projektmanagement bei der Immobilienprojektentwicklung, oder die Einrichtung eines Servers in der Markenverwaltung, die dem Mandanten Zugriff auf die weltweite Markenverwaltung ermöglicht (Abrechnung mittels Pauschale der Verwaltungsleistungen) etc.
  • Das bessere Management für den Partnergewinn relevanten Variablen außer Kapazität: Produktivität/Staffing, Preispolitik, Realisationsgrad, Leverage, Overhead-Kosten.

Dass die BRAGO als pauschale Abrechnungsmethode den Erfordernissen gewerblicher Beratungskanzleien nicht entspricht, dürfte aus all dem oben gesagten selbstverständlich sein. Sie ist kein Maßstab für anwaltliche Tätigkeit; nur bei kleinen Angelegenheiten, wo das Stundenhonorar nicht meh rin Reaaltion zum Wert der Sache steht, versuchen Mandanten dieses Abrechnungsmethode durchzusetzen - während sie bei hochwertigen Mandaten diese vermeidet.

Nichts tun ist riskanter als aktive Auseinandersetzung mit diesen Fragen. Wie auch bisher, werden diejenigen Kanzleien einen Wettbewerbsvorsprung erzielen, die sich vom großen Pulk absetzen und anfangen, innovativ zu sein. Der Appell an ethische Grundhaltungen allein ist in Zeiten mit erhöhtem Wettbewerbsdruck selten erfolgreich.

Datenschutz in der digitalisierten Kanzlei – Aktuelles, Ausblicke und Anwendungen

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