Kanzleiwachstum - das Ende des Einzelkämpfers

Wie oft kommen Mandanten mit großen und wirklich lukrativen Mandaten zu Ihnen? Selten? Vielleicht sollten Sie dann darüber nachdenken, sich mit anderen Rechtsanwälten zusammenzuschließen. Denn viele Mandanten erwarten eine Bandbreite juristischer Qualifikationen, die eine Person nicht allein abdecken kann.


Diese Fragen sollten Sie sich nach der Lektüre des Textes beantworten:

• Welche Mandantengruppen kann ich derzeit nicht erreichen, weil meine Kanzlei nicht ausreichend groß ist?

• Mit wem stehe ich im unternehmerischen Dialog?

• Wie groß ist meine unternehmerische Aktivität, um das Geschäftsmodell meiner Kanzlei weiter zu entwickeln?

 

 

Wenn der Mandant wächst, muss eine Kanzlei mitwachsen, oder sie verliert ihn. Die Kanzlei Brandi aus Ostwestfahlen musste diesen Weg gehen. Einer der größten Mandanten: der Landmaschinenhersteller Claas. Allein dieses Unternehmen entwickelte sich in den vergangenen Jahren von einem Mittelständler mit regionaler Bedeutung zu einem internationalen Weltmarktführer und einem Umsatz von über zwei Milliarden Euro. Als eine kleine Sozietät mit wenigen Rechtsanwälten hätte man einen solchen Konzern nicht mehr bedienen können.

 

„Die Kanzlei war von Anfang an auf die Beratung von mittelständischen Unternehmen als externe Rechtsabteilung ausgerichtet“, sagt Brandi-Partner Dr. Bernhard König aus Detmold. Nicht nur, dass die Mandanten, was Umsatz und Mitarbeiterzahlen angeht, um das 20 bis 30fache gewachsen sind. Zudem hat sich das Geschäft immer mehr auf den Export konzentriert. Damit sind die Anforderungen an die Kanzlei deutlich gestiegen. Der Beratungsbedarf ist größer geworden, die Themen haben sich immer stärker differenziert und die Ausrichtung wurde immer internationaler.

 

„Auf diese Entwicklung musste die Kanzlei reagieren“, sagt Dr. König. In den 1990er Jahren schlossen sich vier Kanzleien mit Standorten in Bielefeld, Detmold, Gütersloh und Paderborn zusammen. Später stieß die Kanzlei Suderow & Schröder aus Minden hinzu. Inzwischen ist Brandi auf 65 Rechtsanwälte angewachsen. „Dabei war der Leitgedanke, dass wir uns Fusionspartner suchen müssen, um eine stärkere Spezialisierung anbieten zu können“, sagt Rechtsanwalt Dr. König. „Über die Partner sollte nicht nur eine personelle Verstärkung erfolgen, wir wollten uns auch fachlich komplettieren.“

 

Einzelkanzleien oder sehr kleine Sozietäten haben zum Einen das Problem, nur eine limitierte Kapazität und Kompetenz im Markt anzubieten. Zugleich sind sie weniger in der Lage, Spezialisierungen aufzubauen. Vielleicht sind auch Sie schon einmal an Ihre Grenzen gestoßen, haben ein lukratives Mandat ablehnen müssen, weil Ihnen die Ressourcen oder das Know-how fehlten. Vielleicht machen Sie sich aus diesen Gründen auch gar nicht erst auf die Suche nach den wirklich lukrativen Mandaten. Natürlich kann man es sich in der Nische bequem machen. Doch diese Einstellung könnte sich auch als Fehler herausstellen.

 

Die durchschnittlichen Einkünfte eines Vollzeiteinzelanwaltes in Einzelkanzleien liegen bei gleichen Kosten unter denen von Sozien. Nach Zahlen des Statistischen Berichtssystem für Rechtsanwälte (STAR) aus dem Jahr 2008 betragen die durchschnittlichen Kosten eines Einzelanwalts rund 77.000 Euro pro Jahr. Demgegenüber sind die durschnittlichen Kosten einer lokalen Sozietät mit etwa 83.600 Euro nur unwesentlich höher. Der Unterschied liegt im Gewinn. Dieser beträgt beim Einzelanwalt gerade einmal 51.000 Euro, gegenüber einem Gewinn des Rechtsanwalts in einer lokalen Sozietät von etwa 89.000 Euro. Das ist mehr als das 1,7fache.

 

„Der entscheidende Faktor ist die Nachfrage: Wenn diese Nachfrage anwaltliche Dienstleistungen aus einer Hand verlangt und dabei nur ein verantwortlicher Ansprechpartner gewünscht wird, so ist dieser Nachfrage durch gemeinschaftliche Geschäftsmodelle zu folgen“, sagt Willi Oberlander, Geschäftsführer des Instituts für Freie Berufe, das die STAR-Analyse herausbringt. „Die interdisziplinäre Sozietät wird im Arbeitsfeld der Anwaltschaft an Raum gewinnen.“

 

Einfach ist es nicht, vom Erkennen, dass es sinnvoller wäre, sich mit anderen zusammenzutun, bis zur tatsächlichen Umsetzung. „Eine Fusion ist ein Prozess über mehrere Jahre. Es ist eine Daueraufgabe, die unterschiedlichen Standorte auf ein gemeinsames strategisches Denken auszurichten“, sagt Dr. König von Brandi. „Das hat etwas mit persönlichen Eitelkeiten zu tun, aber auch mit den unterschiedlichen Strukturen der Standorte und ihrer Ertragskraft.“

 

Wie viel Eigenständigkeit ist möglich, wie viel Gemeinsamkeit nötig? Ausgangspunkt bei Brandi ist eine weitgehende Autonomie der Standorte. Umsätze, Kosten und Gewinne verbleiben im Wesentlichen vor Ort. Darüber hinaus gibt es noch einen gemeinsamen Topf, aus dem etwa Marketing und eine Kanzleimanagerin bezahlt werden. Die zentrale Frage der Gewinnverteilung wird ebenfalls autonom von den Standorten geregelt. Die Sozietätsverträge sehen einen festen Gewinnanteil vor, der in Stufen anwächst. Zudem gibt es einen variablen Topf, der flexibel verteilt wird, je nach dem, welcher Partner sich besonders hervorgetan hat.

 

Doch erst aus der gemeinsamen Zusammenarbeit der Rechtsanwälte ergeben sich Synergien. „Standortübergreifend gibt es Kompetenzgruppen. Diese kommen zum Einsatz, wenn es um Mandate geht, die verschiedene Rechtsgebiete betreffen, beispielsweise um Due Dilligence Prüfungen. Hierfür braucht man eine Gruppe von Rechtsanwälten mit verschiedenen Ausrichtungen“, sagt Dr. Brandi. Die gemeinsame Bearbeitung von Mandaten macht etwa ein Drittel der Arbeit aus. Die anderen Mandate werden im Wesentlichen von einzelnen Anwälten bearbeitet.

 

Viele Argumente sprechen dafür, dass sich Rechtsanwälte zu schlagkräftigen Einheiten zusammenschließen. Wenn es allein um nackte Zahlen ginge. Schließlich ist das Dasein als Einzelanwalt auch eine Lebenseinstellung. Nach einer Studie geht es vielen jungen Rechtsanwälte beim Ergreifen des Anwaltsberufes vor allem um eines: Unabhängigkeit. Diese in der Gemeinschaft zu bewahren, ist eine der größten Herausforderungen, wenn die Kanzlei wachsen soll.

 

Tipps:

• Ermitteln Sie Ihren persönlichen Stundensatz. Nehmen Sie hierfür die tatsächliche Arbeitszeit und nicht nur die abrechenbaren, also produktiven Stunden. Teilen Sie nun diese Stundenzahl durch ihren Umsatz. Daraus ergibt sich Ihr realisierter Stundensatz.

• Vernetzen Sie sich mit Kollegen. Testen Sie gemeinsame Zusammenarbeit in konkreten Projekten. Wie könnten Sie sich ergänzen? Gibt es Schnittmengen in der unternehmerischen Haltung und Ausrichtung?

• Überlegen Sie die Basis einer gemeinsamen Zusammenarbeit.

Wie könnte die Gewinnausschüttung organisiert sein?

Wer erhält welche Anteile?

Infos:

Willi Oberlander, Der Einzelanwalt – Eine bedrohte Art? in: WIR3_08 Wissenswerte Informationen der Rechtsanwaltskammer Nürnberg.



Kanzlei

Henning Zander
    14.01.2013   


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